企业文化基本知识(ppt)
企业文化基本知识

南方事业部
人力资源部：徐淑英

2004年4月15日
要 点


（一）文化的说法
（二）文化的分类
文化具有四种层次 ；即
民族文化
组织文化
群体文化
个人文化
这四种层次文化有相对独立性和相互依存性

（三）文化的定义
（四）企业文化
企业文化：
著名学者施沃茨（H.Schwartz）和戴维斯（S.M..Davis）认为：

企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式

（五）企业文化理念的设计
1、企业文化体系的诊断
2、企业文化体系的建构
3、企业文化理念的植入与强化
1、企业文化体系的诊断
1、 企业有自己的理念或价值观念吗？
2、员工接受吗？
3、 接受到什么程度？
4、 企业的价值观有代表性的人物吗？
5、 这些人物在企业威信真的很高吗？
6、 这些价值观念在企业有相应的故
事吗？
7、 这些故事在企业流传很广吗？
8、 企业内聚力强吗？
9、员工士气高吗？
10、员工对企业有忠诚心吗？
2、企业文化体系的建构
1、愿景的描绘与共建
2、核心价值观与价值体系的提炼与培养
3、典型事件与典型人物的树立与推广
4、仪式与习俗
5、文化精神的物化体现

3、企业文化理念的植入与强化
1、理念的灌输
2、故事的传播
3、人物的树立
4、制度的内化
5、……
二、为什么要建设企业文化
企业管理转变过程 ：
经验管理 制度管理 文化管理

企业管理的发展过程 ：
认识人性 解放人性 弘扬人性

现代企业管理转变过程 ：
以物为中心 以人为中心
以资为本 以人为本
完全的刚性制度管理 尊重人性与个性的柔性管理


管理需求
1、管理的本质：将组织的目标和个人需
要相结合。
2、管理的手段：奖和罚。或曰，制度管
理与文化管理相结合。
3、制度管理和文化管理之关系
4、法治、人治、文化治
公理与定理
企业的经理人越来越关注企业文化建设，这反映了当前国内企业管理创新的一个新的趋势
例如，海尔、联想、华为、TCL等等

三、企业文化在企业管理中的重要性
什么是企业的核心竞争力？
不同企业有不同的回答：
“技术”、“人才”、“品牌”或“管理”………
这些回答可能保持多久，谁也回答不出来

北大教授—张维迎曾对核心竞争力的概括：
“偷不走、带不走、买不来、流不掉、折不开、变不了”-----“企业文化”

著名企业家海尔总裁张瑞敏曾经讲过，老子的《道德经》里，有一点他是一直当座右铭来记取的：
就是强调“无形比有形”的更重要，“天下万物生于有，有生于无”。
企业没有文化就等于没有灵魂。企业文化，貌似不可琢磨，其在企业内部如同空气一般无处不在。
优秀的企业，其产品既不是顾客所要购买的、也不是员工所制造的东西，而是顾客和员工全都融于其中的企业文化。
四、如何进行企业文化的创造和推广 ，企业文化建设过程中应注意的问题 ？
千万别走入企业文化误区
（一）企业文化---手段化
把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面



结论：
企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开来，只能损害企业文化的生命力
（二）企业文化就是领导者或老板 倡导的文化
企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。


（三）企业文化建设的目的 是塑造员工
国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴
例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等




结论：
我们认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。“造人”也主要不是局限于员工的道德品质培养，企业可以通过有效的员工甄选过程，选择那些认同本组织文化的人，而筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人。在选对人的基础上去规划发展，而不是训练人。在企业文化建设中，如果一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。
（四）把企业文化建设与企业 的经营活动隔离或对立起来
有人认为：企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。企业先要保证赢利，赢利是企业文化建设的前提。传统的企业概念是创造利润的机器或机构，与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。


结论：
在我们加入WTO之后，那些不能及时转变单纯追求利润最大化的价值观的企业，不把眼光放在为公众和社会创造价值上，为顾客创造有价值的产品与服务，从而实现创造市场，创造顾客，那必将是死路一条。把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来，最终都会削弱企业文化的积极影响，降低管理者和员工对企业文化建设的吸引力和信心。

（五）企业文化建设中员工只是 被动的接受者，而不是主动的 参与者和创造者

（六）把企业文化建设与企业 的制度化隔绝开来
一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个误区，一个陷阱。
1、制度与文化的关系
2、两个动力的驱动

（七）企业文化建设中领导者 的短期行为普遍
企业文化建设中的短期行为有多种表现形式
第一、文化建设物质化
一些企业领导把企业文化建设简单地做成vi系统设计（视觉形象识别），似乎建设企业文化就是创造优美的企业物理环境，注重企业外观色彩的统一协调，员工服饰的整洁大方，商标与包装的图案优美等。

第二、文化建设言语化
有些企业领导者学了一些时髦的名词，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格？是否能引起员工们的认同和产生共鸣？是否符合行业特色与企业特色？是否能促进企业的未来发展？是否有相应的管理措施与之相配套等等，有时候恐怕连企业的决策者本身都难以说清楚。
第三、文化建设静态化
一些企业初步形成了组织文化之后，不重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化不断发展。

第四、文化建设广告化和运动化
一些企业不顾实际效果，只是从领导者的意愿出发，采用形式主义的手段，在一段时间内大力宣传领导者所设计或倡导的文化观念，用广告和思想运动的方式来搞企业文化建设。这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。
（八）企业文化重建设轻变革
国内从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。
战略比策略重要，变革关键在于变心
策略：
目睹—感受—变革
战略：
分析—思考—变革
变革最终是要改变人的行为，关键在于变心，改变人的价值观






 结论：

1、必须从实际出发，科学地把握这一转变过程，首先将目前的经验性制度管理转变为现代优秀企业文化指导下的科学制度管理口在这一转变过程中，关键是要完整理解和正确处理好企业管理中的人性、制度、文化三者之间的关系，走出各种误区，坚持以人性为依托、以文化为导向、以领导为动力、以制度为保证，重视通过文化变革和管理创新来塑造管理行为和员工行为。
2、在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好“破”和“立”的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。
谢谢大家！

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