组织-人力资源管理-企业文化
组织

一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。
计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。

明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;
这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:
复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)
正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
（规章、条例、手册...)
集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。
组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。
3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
(1) 劳动分工原则
一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。
现代观点认为:劳动分工并非越细越好。

(2) 统一指挥原则
传统的观点
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。
现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。


(3) 关于职权与职责
几个概念
职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。
职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )

关于职权与职责的观点
传统的观点
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。
现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。

职权与权力对照


一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕)
如降职、解雇、不喜欢的工作
2) 奖赏权力(与强制权力相反)
如奖赏、晋升、有趣的工作
3) 合法权力(职权)
4) 专家权力(专长、特殊技能或知识)
5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)


（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属?
传统的观点:
管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。
现代的观点:
越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。


哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属
2) 下属工作任务的相似性
3) 任务的复杂性
4) 下属工作地点的相近性
5) 使用标准程序的程度
6) 组织的管理信息系统的先进程度
7) 组织文化的凝聚力
8) 管理者的风格

（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。
1) 职能部门化(Functional departmentalization)
按履行的职能组合工作活动。
2) 产品部门化(Product departmentalization)
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。
3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。

4) 地区部门化(Geographic departmentalization)
按照地理区域进行部门的划分。
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。
5) 过程部门化(Process departmentalization)
每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。
新的趋势是——
1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视；
2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
1、组织设计的一般模式
（1）机械式组织（mechanistic organization）
也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。
特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。


（2）有机式组织（Organic organization）
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。
特点：低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。



2、组织结构设计的各种权变因素
（1） 战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论
——
公司战略变化先行于并且
导致了组织结构的变化

Chandler建议：
随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。
当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——
追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。
采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。

（2）规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多，
但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。
例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。
而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。


（3） 技术与结构
任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。
通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的——
技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。
愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。

（4）环境与结构
环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。
从本质上说，
机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；
有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。
二、组织设计与职务设计选择
在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。 有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。
（一） 机械式组织设计选择
1、职能型结构
将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。
优点：专业化，规模经济性，减少重复配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
2）没有一种职能对最终结果负全部责任
3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突
4）不利于从职能部门培养高级管理人才


2、 分部(事业部)型组织（Divisional Structure）
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。
优点：1）强调结果
2）分部经理对所在部门负全部责任
3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注
于组织的长远战略
4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上
升和效率的下降

（二） 有机式组织设计选择
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。
同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。

美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人
我国中小企业的数量占企业总数量99%

1、 简单结构（Simple Structure）
低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，
扁平型的组织结构。
往往表现出基本上没有什么结构。
优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确
缺点：只适应于小型组织
组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。
所有事情取决于老板一人，风险极大。

2、 矩阵结构（Matrix Structure）
职能结构——专业化的优势
分部结构——注重结果，但会有重复
矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。







（3）两位经理共同享有职权——
项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力
职能经理：晋升、绩效评定等权力
优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，
避免他们的不足
2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调
3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性
缺点：造成混乱，权力争斗
矩阵结构的采用：
临时性：组织开展的项目因时而异的情况
永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间

3、网络结构(Network structure)
只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。
主要优点: 更大的灵活性和应变能力
主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密
例子:
耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。
玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。
虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。

4. 附加的有机结构设计
在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。
（1）任务小组(Task force structure)
临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。
如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。
（2）委员会结构(Committee structure)
将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。
如高校：学位评审委员会、招生委员会
公司：审计委员会、高层管理委员会

组织设计选择归纳










（四）职务设计选择（Job Design）
职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。
职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。
职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。
1、 职务专业化
将职务划分为细小的、专业化的任务
与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。
特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。


2、 职务轮换（Job rotation）
避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。
职务轮换方式
纵向轮换：升职，降职
横向轮换：水平方向上的多样变化
注意的问题
（1）应该有计划的有目的的实施
为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。
（2）要注意避免职务轮换的负作用
没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。

3、 职务扩大化（Job enlargement）
增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。
职务扩大化也就提高了工作多样性。
结果不如人意。并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。
4、 职务丰富化（Job enrichment）
为解决职务扩大化的缺陷。
增加职务深度，允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动；
被获准做一些本由他们的主管完成的任务，如计划，评价等。
例：花旗银行

5、 工作团队（work team）
职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。
两种类型——
综合性工作团队
将任务分配给小组，再由小组给每个成员分派具体任务。
自我管理式工作团队
团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。
有很多组织采用了自我管理工作团队来重新设计员工的工作任务，取得了很好的效果。


6、 职务特征模型（Job characteristics model）
作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素分析采取合适的职务设计方式？
职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理者进行职务分析和设计。
职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，所以就要分析影响工作效果的因素——
1） 技能多样性
2） 任务完整性
3） 任务重要性
4） 自主性
5） 反馈

良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处——
高度的内在工作激励；
高质量的工作表现；
高度的工作满足感；
低缺勤率和低离职流动率……
管理者应采取的职务设计方式——
1）合并任务（多样性、完整性）
2）形成自然的工作单位（完整性、重要性 ）
3）建立起客户联系 （多样性、 自主性、反馈）
4）纵向扩展职务（自主性）
5）开通反馈渠道（反馈）
练习
三、人力资源管理
人力资源管理不只是人力资源部门经理的职责，而是每一个企业管理者的重要工作。
人力资源经理与直线经理在人力资源管理中的职能不同。
直线管理人员典型的人力资源管理职责——
1、把合适的人配置到适当的工作岗位上；
2、引导新雇员进入组织；
3、培训新雇员适应新的工作岗位；
4、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；
6、解释公司政策和 工作程序；
7、控制劳动力成本；
8、开发每位雇员的工作技能；


9、创造并维持部门内雇员的士气；
10、保护雇员的健康以及改善工作环境。
人力资源经理典型的人力资源管理职责——
1、直线职能
在人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。
2、协调功能
在人力资源部门政策、目标与直线管理部门之间取得协调。
3、职能（服务）功能
雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。
在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。

（一）人力资源管理过程

（二）人力资源规划
评价现有人力资源
内容
考察现有人力资源状况
进行职务分析(工作分析)
方法
观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志
结果
拟订职务说明书——任职者需要做些什么，怎么做和为什么做 p.12
制定工作规范——任职者要成功地开展某项工作必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准 p17

预估将来需要的人力资源
根据组织的目标和战略来决定
你是否需要增加新员工？P.4
制定满足未来人力资源需要的行动方案
测算人力资源的短缺程度，并指出组织中可能 出现的超员的领域.
通过人力资源规划，既指导现时的人力资源配备，又对将来的人力资源配备提供依据。

（三）招聘与解聘
1、招聘
根据职务分析得来的信息指导招聘.
招聘渠道
内部选拔
外部招聘p.26
招聘方法
员工推荐
利用各种机会发布招聘信息
在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告
职业代理机构
招聘会
学生安置服务中心

2、解聘
由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。
解聘方式
解雇
暂时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作时间
提前退休
（四）甄选
对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。
方式
申请表p.34
笔试
模拟测试
面谈p.43
履历调查
体格检查

（五）定向
将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员工顺利地融入组织。

（六）员工培训
岗前培训p.58
员工培训——传授技术技能、传授工作过程或程序、传授专业和人际交往技能

（七）绩效评估与薪酬设计
了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培训提供依据。
（八）职业发展
职业历程的阶段模型
探索期 0-25岁，职业准备阶段
建立期 25-35岁，开始工作，不断调整
——加强培训、指导和鼓励
职业中期 35-50岁，平稳时期，失误损失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于变化
职业后期 50-70岁，
——组织的资源，加以利用；减轻工作压力
衰退期 70岁以后，
——注意情绪的变化
四、企业文化
（一）企业文化现象
风俗、习惯、舆论
思维方式
行为准则
价值观念
精神境界
作风
待人艺术
…...



（二）企业文化现象共有特征
1、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中心、以物为载体的现象；
2、它们可以为一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；
3、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。
这三个基本特征也是文化的基本特征，因此把它们归属与文化范畴。
（二）关于企业文化概念的解释
1、国外对企业文化概念的理解
《企业文化》：企业文化是由五个因素组成的系统，其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
《成功之路》：企业文化是指一个企业的共有价值观和指导观念，是一个能使各个部分互相协调一致的传统，是给人们提供崇高的意义和大展宏图机会的活动，是进行道德性的领导等等。
《日本企业管理艺术》：企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。

《Z理论》：一个公司的文化由其传统和风气构成，此外，文化还包含一个公司的价值观——即确定活动、意见和行动模式的价值观。
2、我国对企业文化概念的界定
“管理新阶段说”
“总和说”
“同心圆说”
“成果或财富说”
“精神现象说”
“精神财富及其载体说”
“群体意识说”
“共有价值观念与思维行为方式说”
“广义狭义特色说”

“力量统一说”
“适应与指导经济说”
“带动政治说”
“调动积极性的手段说”
“促进人格发展说”
“部分思想工作加部分社会职能说”
“总体文明状态说”
“五层次说”
“精神财富的生产、分配、消费说”
“生产经营机制说”
“五非一是说”
（三）企业文化的定义及内涵
企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。

对企业文化内涵的理解
（1）企业文化是活动过程和活动结果的统一
（2）企业文化是物质载体和精神内容的统一
（3）企业文化是精神现象和精神本质的统一
（四）企业文化的功能
1、振兴功能
不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。
2、导向功能
企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标，具有导向的功能。
3、协调功能
企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。
4、凝聚功能
企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以起到同化作用、规范作用、融合作用。

5、美化功能
企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。
6、育人功能
使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具有育人功能。


企业文化是现代管理科学发展的最新阶段，它把对人的管理和对物的管理统一起来，把人的物质生活和精神生活统一起来。
企业文化的典型实例
玛丽.凯
松下幸之助
海尔
索尼
英特尔
长虹
宝钢
自我测试： 哪一种组织文化最适合你？
1、我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。
2、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。
3、 我喜欢老板让我自由处置的工作。
4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
5、人们不应违反规则。
6、资历在组织中应得到高度的回报。
7、我崇尚权力。
8、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。
9、我喜欢可预测的事情。
10、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，而不是来自于雇佣我的组织。

每一项选择A、B、C、D或E：
A—非常同意、 B—同意、 C—不肯定、
D—不同 意、 E—非常不同意

就你所了解的情况，列出一些组织的不同的企业文化现象及其特色？
案例分析 多弗公司的分权管理
1、多弗公司的分权管理体制的特点是什么？
2、是否任何一家公司都可以实行这种管理体制？为什么？
3、这种管理体制的主要缺点是什么？多弗公司是如何解决的？如果你管理多弗公司，你会怎么做？
案例分析 IBM——被变化绊了一跤
1、分析IBM的组织方式如何影响了它的发展？
2、超级企业在发展过程中往往会产生臃肿的官僚机构，请探讨如何才能有效的地抑制这种趋势？
3、如果你是1993年新上任的IBM总裁，你打算做些什么？
4、在80年代末，你是IBM公司的管理顾问，此时IBM仍在盈利，但你已经发现了危机的苗头，你将提出哪些管理建议呢？

1、麦当劳公司执行的是怎样一种人事制度？是以什么为指导原则的？
2、麦当劳公司人事制度对我国的企业有哪些借鉴意义？
3、结合本例的内容，联系现实企业中的人员管理现象，仔细分析“不想当将军的士兵不是好士兵”这句话在当今竞争激烈的社会中有何意义？
第四篇 组织 总结
一、 组织工作是干什么的？
为实现计划确定的目标，规定的任务，进行任务的组合
结构的设计，职务的设计，人员的安排，权责的规定。是管理组织活动的载体，组织工作是管理活动正常进行的保障
二、组织设计是干什么的？
如何描述一个组织结构的特征：确定组织的结构。选择或变革 复杂性正规化，集权化
三、机械式组织的特点，适用情况？有哪些类型？
有机式组织的特点，适用情况？有哪些形式？
四、组织结构与哪些内、外因素有关？如何相关的？
战略、规模、技术、环境
五、说明管理跨度的选择给组织带来的影响？
六、人力资源管理的内容？
七、企业文化的含义？
组织篇 思考练习题
一、调查一个企业/公司的组织结构情况，为其绘制组织结构图。你认为该公司为何选择该种组织结构？请你为公司推荐一种不同的部门划分方法，并陈述理由。
二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？
三、结合实例分析组织结构与组织工作的其它方面是如何相互影响的？
四、举例说明做好人力资源管理对现代企业的意义何在？
五、“人力资源管理是每个管理者都要涉及的工作”结合实例谈谈你的理解。
六、举例说明成功的企业是如何做好人力资源管理的？
七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？
任选一题，独立完成

组织-人力资源管理-企业文化