以绩效为向导的战略招聘(ppt)
以绩效为向导的战略招聘
概 要
讨 论 内 容
运用战略面试法选择优秀人才并管理其工作业绩。
意 义
1、提高在吸引和留住优秀人才方面的能力；
2、更加有效地进行指导、咨询、授权及提供反馈信息。
3、向应聘者表明组织的管理哲学和理念。
步 骤
1、制定切实可行的目标并组织整个面试；
2、制定胜任某个工作岗位所需的预期业绩的能力；
3、拟出问题以预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力；
4、事先确定面试问题的答案；
5、最大程度地确保有效的信息沟通和准确地评价；
6、运用行为决策法预测应聘者上任后的业绩。

当前的招聘危机
1、员工流失造成的影响；
2、工作岗位所需的技能不断发生变化；
3、工作岗位所需技术要求越来越高；
4、很难找到优秀的应聘者。
招聘面试失败的原因
错觉：面试,很容易!
1、没有真正明白面试的目的；
2、部分经理承认他喜欢扮作心理学家；
3、不能把进行个人判断与实际评价应聘者的能力区分开来。

常见面试中的错误
1、主要是面试官在讲话；
2、相对于正面信息面试官更倾向于看重负面的信息；
3、在较早的阶段下结论；

战略面试的好处
除却招聘方面以外，还有以下好处：
1、对工作进行授权；
2、提高主管们培训和指导员工的能力；
3、更好考核员工的业绩。
实践与应用
1、我们组织目前在聘用和留住合格的员工方面的成功率有多大；
2、组织内负责面试的主管在面试方法方面的培训情况如何？有否对其提供面试方法方面的培训？
3、目前使用的面试方法有何特点？与战略面试法对比如何。

面试的潜在目标
1、准确考核应聘者是否具备了从事该工作岗位所必要的备件；
2、试图通过推销该工作岗位及该组织的正面特点来影响应聘者作出是否接受聘请的决定；
3、通过提供该工作岗位既有挑战又有益处的正负两方面平衡的介绍来帮助应聘者作出合适的工作选择。
面试管理的问题
1、用于考核的时间不够
----面试官谈话过多
----不知如何提出问题，及从应聘者的回答中寻找到必要的信息
2、不一致的相互矛盾或有误导作用的信息
----未对公关目标或公关信息作有效管理
3、多余重复的面试


组织面试过程的战略
1、对每一次面试设定明确的目标
----由HR负责协调，由谁负责哪些问题
2、培训和激励面试官进行准确考核
3、管理统一的公关信息
----收集应聘者在接受聘用前想知道何种情况的信息；
----作为面试官公关培训的一部分内容；
----评估对组织的信息是否进行了有效的准确的传递。

组织面试过程的战略
4、评估你的实况简介
----公司情况
----工作岗位
5、运用其他手段进行公关和实况简介；
6、评估面试过程的效果
附：面试评估调查问卷
对象：新入职员工
内容：
1、面试能准确评价我从事所应聘岗位的能力；
2、组织对我尊重，能充分利用我的时间；
3、我对在组织工作积极因素有了解；
4、我对此工作情况（工作上的挑战）有认识。
实践与应用
1、你在面试中要达到什么目标？
2、你如何分配以下时间：公关、考核？
3、你如何向应聘者进行实况简介？
4、你想向应聘者树立何种形象？有什么好的战略？
确定预期业绩
聘用目的
相信应聘者将是优秀的工作人员，工作表现将会反映在未来的业绩考核之中。
预期业绩的三个组成部分
1、目标；
2、工作障碍；
3、能力要求；

目标
某种终极结果，对组织产生直接、积极的效益。
工作障碍
为实现组织重要目标而必须克服的主要工作困难。

把某员工在工作岗位上处理好或没有处理好的某些事件作为绩效评定的依据。
能力要求
能力要求描述你所希望员工在工作障碍情形中有什么样的行为
能力并非与工作岗位相关
能力要求是针对某个工作岗位的预期业绩而定，而能力则只是某些特定预期业绩的个人特点

制定预期业绩的战略
1、确定目标
----具体，可衡量
2、确定工作障碍
----判断那些可达到未达到关键预期业绩的员工，然后重点看一看与工作有关的、导致本次评估的重要情形（工作障碍）
-----判断成功或不成功的新员工，然后分离出你要进行评估的情形
----从期望的能力上进行反推分析

制定预期业绩的战略
3、确定能力要求；
在工作障碍的每一种情形中都有明确的一套该采取的行动或行为，这些就是描述你希望任务如何完成的能力要求
判断能力要求的策略：
----含有动作动词；
----询问处理每一个工作障碍需要什么行为，描述某人在此情形下如何行动才能实现你的预期业绩；
----问自己别的观察者是否可以容易地看到能力要求是否存在
----用书面形式表达
----避免使用模糊不清或主观性强的动词
----问自己对一个在工作障碍中表现较差的员工有什么建议

制定预期业绩的战略
4、战胜确定预期业绩时遇到的挑战
A、新职位
确定新职位需处理吧些关键情形以及处理的办法
B、主管们可能有未意识到的或未明确表述的标准
审核以前该职位的绩效考核结果
C、主管们在描述预期业绩时过分注重短期目标
应付迅速变化的环境或工作要求
明确确定预期业绩所带来的其他好处
1、更有效的授权；
2、质量更高的绩效考核；
3、加强培训与发展；
4、更加有效的指导与咨询。
人力资源的作用
A、质疑假设：
主管一定知道他们希望应聘者达到或超越的预期业绩
B、拒绝接受用标示性语言确定能力要求
实践与应用
当你寻找一个新员工时，应该怎样确定什么事情是需要他有能力去做的？
你怎样才能确定优秀员工和较差员工会以不同方式处理的工作情形的类型？
你要寻找什么样的工作行为，能够表明新聘员工将实现你设定的预期业绩？
你怎样运用预期业绩进行指导，授权和绩效考核？
准备与工作岗位相关的面试问题与答案
面试官面对的陷阱：职业应聘者

职业应聘者通过控制面试获得以下优势：
给人印象是对某些工作岗位有兴趣并关注组织情况
给人印象准备充分，知识全面
应聘者提出问题太多，减少考核时间
导致无效面试提问的错误假设
1、假设应聘者准确地描述了自己的能力
实际情况：
A、应聘者不一定会准确地描述自己的能力；
B、应聘者能够把一个缺点变成一个优点；
C、即使应聘者讲的都是实话，其回答也未必反映了实际情况。
D、我们无法假设人们真正知道自己的优缺点并愿意准确地描述它。
导致无效面试提问的错误假设
2、假设面试提问不需要明确的正确与错误的回答
例：今后五年内你的发展计划如何？
3、假设求职者的经验能够说明他的能力
有的人有相当多的经验，仍犯同样的错误。
4、假设员工只能在理想的工作条件下才能获得成功
实际情况：只要员工喜欢和干好这份工作，适应工作岗位的标准即可
无效问题：你理想的工作是什么？
导致无效面试提问的错误假设
5、假设从应聘者推销自己的能力中可以预测出他们从事某工作岗位的能力
6、假设提出与工作无关的问题可以显示有关工作的行为
无效问题：假如你是一种水果，你希望是什么？
实际情况：面试官将自己当成心理学家，试图深入了解求职者的个性。
有效问题背后的有效假设
假设过去的行为可以说明未来的业绩
假设准确的工作绩效考核将联接行为与预期业绩
有效面试提问的战略
1、请求示范
注意:有效的工作模拟或业绩提问,面试中要考核的内容应与实际工作情况相似
2、要求描述带有工作障碍的以往经历
　程序：
　　１）请应聘者谈一谈在一个具体情况中是怎样行动的
　　２）如果此人没遇到此情形，请他说一说在此类情形中的行为表现

有效面试提问的战略
3、要求描述类似情形中的行为
4、要求应聘者描述过去的行为与预期业绩的关系
有效提问：请举例说明为什么你的工作经历能使你胜任此项职位
5、要求描述成就
有效提问：你采取过哪些行为使你的团队更加团结？

确定能显示应聘者有能力实现预期业绩的答案的战略
为什么不能让应聘者的回答成为标准
----只能应聘者中选择最好的回答作为标准而不管它是否有效
为什么事先确定客观标准非常重要
----方便面试官有重点地进行考察以确定应聘者能否满足能力要求
----面试官可以运用所收集的信息，来确认有待培养展的方面以帮
助那些还可以接受但并不完全合格的应聘者
确定针对面试问题的回答的战略
制定有效回答与无效回答的范例
把准备好的答案视作反映一系列有效与无效回答的参考范例
所准备的回答应尽可能地保证行为上的具体性并注重行动
实践与应用
你现在在面试中所提问题背后有什么假设？
你依据过去什么行为来预测将来的行为？
你是怎样将面试提问与期望的工作业绩联系起来的？
你在面试中提出什么样的问题有可能产生真实的回答？有哪些问题只是衡量主观看法？
你怎样才能确保你提的问题考核的是绩效而不是经验？

影响准确考核应聘者能力的情形
错误理解某个问题的真正意义可能导致应聘者给出似乎是错误的回答
错误解释一个回答的真正意义可能使面试官把合格的应聘者评为不能实现预期的业绩
紧张可能降低应聘者对实现预期业绩方法进行完整陈述的能力
像电话干扰或其他干扰可能导致应聘者或面试官不能集中注意力或失去兴趣
面试官或应聘者的疲劳也可能导致注意力分散或对应聘者的真实能力产生不准确的印象
导致面试不理想的几个问题
A、条理不清的面试结构
----把时间过多用于证实简历或求职者申请的信息上，而未注重预期业绩
----过多闲聊
----对不同应聘者提不同的问题同(评估标准不一致)
B、面试中的干扰因素
C、多个单独进行的面试
----相同、重复的问题降低应聘者的表现
----单独多个应聘者降低面试官的评估素质
进行有效面试的战略
制定和使用面试官指南
准则：
1、面试官在进行面试时需要遵守的一般性指导方针
2、告诉面试官怎样开始面试
3、在面试指南中建立考核部分
4、对各个问题进行组织以使面试在逻辑上流畅
5、关于结束面试的建议
进行有效面试的战略
向应聘者预先介绍面试过程
1、告诉应聘者你为何要记录
2、告诉应聘者你将要从他们的回答中探查更多信息
3、告诉应聘者你已看过简历
4、将闲聊限制在面试过程的初期

进行探查以期获得更加完整的行为信息
强化你想留给他人的印象
管理面试环境
用团队面试优化面试过程


进行有效面试的战略
进行探查以期获得更加完整的行为信息
探查问题：
1、做过什么？
2、如何做？怎样做？
3、为什么这样做？
4、结果如何？
探查时的战术：
1、询问有什么结果；
2、不断变换探查的询问方式，以减少造成盘问感受的可能性
3、对红牌警示进行探查提问，但不要假设它们一定就是不好
的表现
4、要避免匆忙下结论，只作描述性记录而不是评价性记录

进行有效面试的战略
强化你想留给他人的印象
指导原则：
1、职业着装；
2、通过面部表情和恰当的语言回应；
3、招呼时露出笑意，并称呼对方；
4、保持职业化举止；
5、与对方保持恰当目光交流；
6、避免一些可能迷惑对方的行为




进行有效面试的战略
管理面试环境
指导原则：
1、没有干扰；
2、温度适宜，灯光柔和；
3、保持有助沟通的距离；
4、减少各种干扰；
5、减少阻碍沟通的各种障碍

用团队面试优化面试过程


实践与应用
你使用什么战略安排面试的结构？
你如何管理面试环境？
你使用什么战略来提高探查能力？
你在面试时试图给对方留下什么印象？
在你的组织中使用团队面试有什么益处？
作出聘用决定
造成决定质量较差的几个问题
依赖个人反应和印象
不能决定面试重点，依靠个人反应或印象作决定
让应聘者决定标准
矮个子中选高个
使用不完整或与工作无关的信息作决定
1、思维定势；
2、光环效应；
3、收集与工作绩效无关的信息
作出更好聘用决定的战略
收集适当的信息支持或反驳直觉
1、直觉产生的依据是什么？
2、能否说出应聘者在未来的工作岗位将有何表现？
运用有序的方法记录你作出聘用决定的过程
审核决策过程和结果
审核内容：
1、预期业绩是否有明确的定义？
2、是否明确具体的行为？
3、应聘者在应聘过程中的行为对显示具体要求的能力要求是否合适？
在可行与恰当的情况下采用团队面试

面试官自我省查
是否对应聘者未来的工作行为进行了清楚的描述？
应聘者在面试中的回答与对他未来业绩的预测是否有明确的联系？评估中记录下来的行为与预测到的优势和有待发展的方面之间是否有明确的联系？
面试前所确定的预期业绩的先后顺序是否与决策过程中使用的顺序一致？如果不一致，原因是什么？这种变化是否妥当？

实践与应用
你目前是怎样根据面试信息作出聘用决定的？
你怎样才能确保收集到正确的信息，并恰当地运用这一信息？
如何避免思维定势、光环效应、与我类似和对比等错误判断？
HR有什么战略审核和监督面试官的决定？
你是否注意防止聘用决定会产生不利影响？

实施战略性面试的有关问题
A、是否会耗时过长
----替补不合格员工或突然辞职员工要耗用更多时间
----战略面试可以更有效进行绩效考核、辅导与咨询，以及确定
培训需要
B、是否值得投入时间与精力
C、用人部门主管会否抵制这种面试方法
----用人部门主管需要理解战略性面试法背后的道理以及各种具
体战略的价值
----当用人部门主管认识到建立一个综合性业绩管理系统的价值
以后会更加接受这一方法
实施战略性面试的有关问题
D、能否以有限资源实施战略性面试法
建议：
1、从一个岗位开始，选择有多人任职，有许多空缺的工作岗位或引人注目的岗位；
2、针对一条预期业绩制定出一系列问题；
3、与某位理解并可能支持这一方法的用人部门主管合作；
4、运用团队面试，在一组经理中建立对这一方法的理解与支持；
5、运用成本—效益分析法对其他人进行教育以提高他们在人员流失及不良招聘成本上的意识。

运用战略面试法从哪里开始最好？
最好切入点：所投入的时间和精力能够产生最大回报的地方。
成功实施战略面试法的标志
提高新入职人员的素质
给应聘者留下积极印象
预期业绩、面试提问、回答及决策与过程之间的联系
实践与应用
在你的公司实施战略性面试法将会有什么成本效益？
你能运用什么战略获得用人部门主管对这一方法的支持？

A、准备阶段
收集信息以评估组织是否提供准确真实的工作岗位实况简介，如何改进这一工作；
通过为每次面试设定的目标来组织面试过程；
通过运用标准化方式来减少多重面试形式所造成的内容重复问题；
尽可能运用团队面试法以减少单独面进行的面试次数关使几个主要决策人达成共识；
确定构成预期业绩的目标、工作障碍及能力要求；
制定面试官指南，包括与预期业绩有关的面试提问及其样本回答以提高考核的准确性；
向面试官提供面试培训以使他们理解各种战略方法及其道理。
B、进行面试
进行有效沟通和积极聆听的方法，级应聘者留下积极、专业的印象；
管理好面试环境；
遵循面试指南，同一职位使用统一标准问题；
运用行为探查技巧收集有关应聘者过去行为的信息以预测其将来类似情形中的行为
探查可能表现应聘者不能实现预期业绩的红牌警示；
让用人部门主管参加团队面试以培训他们使用战略性面试法
C、作出聘用决定
作出聘用决定的主要依据是注重某应聘者能否达到或超越某工作岗位的预期业绩；
准备一份评估与决定表格以便记录选择某人担任某职位的理由；
审核面试决定及其理由，以保证聘用决定的质量。


以绩效为向导的战略招聘(ppt)