《组织行为学》讲义(ppt)
《组织行为学》讲义
课程内容：
第一讲导论
第二讲个体行为管理
第三讲群体行为管理
第四讲组织系统行为管理
第一讲 导论
一、什么是组织行为学？
1、组织行为学的定义
组织行为学是一门研究管理中人的因素的学科。
组织行为学产生于20世纪60年代末，80年代传入我国。
组织行为学的产生是管理从传统的“物本论”走向现代的“人本论”的标志。

2、传统管理的“物本论”特征
把人当作物来对待，人只是一个会说话的工具。
认为人是成本而不是资源。
与资金、设备等物资资源相比较，人是次要的。
人是懒惰的，必须通过严格的控制和监督来驱使他工作。

3、现代管理的“人本论”特征
人是首要资源、核心资源。
人是管理的核心、主题和根本出发点；因此，人是管理的目的，要重视人的需要、要促进人的发展。
人是具有能动性的，关键在于管理者如何去调动他们的能动性、主动性和积极性。

二、组织行为学的基本原则



三大基本原则
人本原则
系统原则
权变原则



（一）人本原则（P10）
也称人力资源原则、支持性原则。
尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原则的基本内容。管理的重要目的之一是要关心员工的成长，使其获得更强的能力、更多的创造、更大的成就。
管理者要避免“重使用轻培养”的倾向。


人本原则的要点
职工是组织的主体；
有效管理的关键是职工参与；
管理的核心是使人性得到最完美的发展；
服务于人是管理的根本目的。

（二）系统原则（P10）
又称整体原则。
从整体的人、整体的群体、整体的组织和整体的社会系统出发，来看待人和组织、组织和环境的关系，来看待组织行为。
（三）权变原则（P11）
“适合的就是最好的”。没有放之四海而皆准的管理方法。任何好的管理方法总是适应于特定的管理对象和环境，管理对象不同、管理所处的环境不同，管理方法也就应当不同。
管理有势而无定式，管理有道而无天条。
三、组织行为学的基本假设



（一）基本假设的意义
什么是假设？
一些未经证明或有待于进一步证明的判断。
假设是管理活动的出发点，任何管理行为都取决于某种假设，有什么样的假设，就有什么样的管理行为。
组织行为学的假设来源于现代管理的实践，是对管理实践的理性升华。

（二）组织行为学的基本假设（P14-15）
个体差异
完整的人
行为有因
渴望尊严
共同利益

1、个体差异假设
含义：
人与人存在着差别
一个人在其发展的不同阶段存在着差别

2、完整的人假设
人是作为完整的人来发挥作用的
人的某个特性只是整体的人的一部分，要受到其他因素的影响；
工作行为要受到工作以外因素的影响。
启示：
管理者必须考虑到一个完整的人的需要。

3、行为有因假设
在工作场所中人的行为总是有其原因的。
人的行为类型
有意识行为
下意识行为
人的有意识行为受到个体自身因素和环境因素的影响。
启示：
管理者应当从引起行为的原因入手对员工进行管理。

4、渴望尊严假设
人总是希望自己的工作受到他人的认可，人需要得到关心、尊重和尊严，尤其是需要从管理者那里得到这种待遇。
5、共同利益假设
组织需要人、人也需要组织。
组织是在其成员共同利益的基础上形成的。人们把组织看作是实现自己目标的手段，组织也需要由人来实现自己的目标。如果缺少这一共同性，组织就很难存在。
第二讲 个体行为管理

一、影响个体行为的因素

（一）对个体行为的解释
个体行为是个体变量和环境变量的函数，其公式为：
B = f（P，E）

B：个体行为 P：个体变量
E：环境变量 f： 函数关系

个体行为与绩效模式


（二）知觉对个体行为的影响


1、知觉概述
知觉的定义和类型
定义
个体对外在事物进行认识和评价的过程。
类型：
自然知觉：对物的知觉。
社会知觉：对社会对象（人、事、物）的知觉。


社会知觉的主要形式
他人知觉
人际知觉
自我知觉
角色知觉

社会知觉对个体行为的作用
人们的行为是以他们的知觉而不是以现实本身为基础的。换言之，人们的行为不是直接依赖于现实而是直接依赖于被自己选择了的现实行事。知觉构成了人们行为的直接基础。因此，知觉怎样直接影响着个体行为。
知觉并不总能够准确无误地反映客观现实。


2、影响知觉的因素


（1）知觉公式

知觉= f（知觉者，知觉对象，知觉情境）



知觉者因素
态度
动机
兴趣
经验
期望

知觉对象因素
新奇
运动
声音
大小
背景
临近
知觉情境因素
不同的时间、地点会导致人的知觉注意力发生变化，从而影响到知觉的全面性。


3、归因和归因偏差

什么是归因？
定义：人们对他人或自己的行为进行分析，推论其原因的过程。
归因类型
外部归因：把行为的原因归结为外界环境或刺激物。
内部归因：把行为的原因归结为行为者自身。

归因偏差及其表现
错误地解释我们自己或他人行为的原因，这种现象叫做归因偏差。
基本归因错误：低估外部因素的影响，高估内部因素的影响。
自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因素（如能力、努力等），把失败归因于外部因素（如运气、命运等）。

4、社会知觉中的习惯性效应


（1）选择性知觉
观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态度对被观察对象进行主动的知觉选择。
（2）晕轮效应
当观察者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他方面的特征，这就好象刮风天气之前晚间月亮周围的大圆环（月晕）一样，故称为晕轮效应。

（3）对比效应
对一个人的评价，常常受到最近遇到的其他人的影响。
（4）投射效应
又称假定相似性效应。观察者把自己的特性或感觉加到被观察者身上的现象。

（5）刻板效应
又称定型效应或定势效应。指观察者在头脑中把形成的对某类知觉对象的看法固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的现象。

（6）重显轻潜效应
又称煮蛙效应。指对明显的、突发的事件容易察觉，而对于缓慢而来的威胁习而不察。
（7）首因效应
又称第一印象效应。指人们在相互交往过程中，初次所接触的印象在以后的很长一段时间里，会影响着对某个人的看法。

（8）近因效应
被观察者最近一次的表现容易给观察者留下较深的印象和影响，从而使观察者忘记他在过去给自己留下的印象。
（三）决策对个体行为的影响

1、什么是决策？
决策定义：简单的说就是做出决定。现代管理大师德鲁克指出：“决策就是判断，就是进行方案选择”。依此，可以把决策理解为：为了解决问题而从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的过程。


2、个体决策的模型
最优化决策模型
满意解决模型
隐含偏爱模型
直觉模型
最优化决策模型（P90）
也称理性---经济模型或纯理性模型。
个体在十分理性的情况下，做出最优化决策的模型。
最优化决策模型的假设——个体是纯理性的
能够掌握全部的信息；
能够准确处理信息；
能够找出所有方案；
能够选出最佳方案；


最优化决策模型的适用对象
当决策者面对的问题很简单且备选方案不多时
当搜寻和评估备选方案的代价或成本很低时

满意解决模型（P91）
又称行政模型、H.A.Simon模型或有限理性模型。指面对复杂问题，个体在有限理性的情况下做出相对满意而非最优决策的模型。
满意解决模型的假设
面对复杂问题，人们掌握和处理信息的能力是有限的，因此，人只是一个有限理性的人而非完全理性的人 。
西蒙指出：“与大量的问题相比，人在阐述和处理复杂问题方面的能力是很小的。”
满意解决模型假设的依据
决策者不可能掌握和处理与决策有关的全部信息
决策者不可能找出所有可能存在的选择方案，然后选择一种最佳方案。
寻找选择方案主要是根据经验进行，并选择那些成功可能性最大的方案。
由于各种限制因素，决策者选择的方案只能是一种符合要求的、有效的、但未必是最理想的方案。

两种决策模型的区别
前者依次考虑有限的各种选择方案，而后者则考虑所有可能的方案
前者按最先找到的可行方案决策，而后者则按最理想的方案决策。
（3）决策中的心理偏向
损失风险厌恶偏向
可得性偏向
基本比率偏向
升级投入偏向
（三）需要、动机与个体行为



1、需求
需求的定义：个体感到某些必要的生存和发展条件匮乏时的心理状态。
需求的性质：
基础是本能、生命力
根本上是社会性的

需求的特点
动态性
需求是变动的。
差异性
不同的人有不同的需求。
复杂性
常常难以被正确把握。

2、动机
动机的定义：
直接引起个体行为并将这种行为导向满足某种需求的欲望。简言之，动机就是推动行为的力量。
动机的类型：
优势动机（现实）
辅助动机（潜在）


需求如何影响动机？
需求被剥夺或匮乏的程度
被剥夺的越多越想去实现
越匮乏越要去满足
需求被剥夺或匮乏的程度决定了动机的强度或持久的程度。
启示：制止某种动机的有效方法不是去刺激他、给他压力，而是降低他的需求水平。
动机的功能
始发功能：
行为由动机直接发动。
选择和导向功能：
主导动机选择行为的目标、方向。
强化功能：
保持、维持行为朝着一个方向发展。
动机与行为的关系
动机与行为之间的关系是复杂的：

单一 多样

动机 行为

多样 单一


3、需求、动机和行为的关系
人的行为受动机支配，动机则是由需求引起，需求是行为的原动力，动机是行为的直接动力和原因，人的行为方向是寻求满足需求的目标。

二、如何激励员工？



（一）激励及其作用
1、激励的定义：激励就是通过精神或物质的某些刺激，使人奋发起来，驱使人朝着组织所期望的目标前进的过程。简言之，即调动人的工作积极性。
2、激励的作用
激励是影响工作绩效的重要因素：
工作绩效= f （能力X激励）
可以协调个体需要和组织目标，使双方获得双嬴。

（二）激励员工的方法
需求激励
目标激励
公平激励
强化激励
1、需求激励
通过满足员工的需求激励员工
生理需求—金钱
安全需求---稳定的工作
归属需求---营造良好的人际关系
自尊需求---人性化管理
自我实现需求---工作设计、能岗匹配



2、目标激励
期望理论的内容
积极性=效价X期望值
效价：指某项工作或某个目标对于满足个人需要的价值。或者说，一个目标的价值在激发对象心目中的位置。效价存在正值、零值、负值之分。
期望值：指一个人根据自己的经验，判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。期望值在0（没有可能）到1（有可能）之间。

目标激励的SMART原则
S- Specific 具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。
M- Measurable 可衡量的。目标应当可度量、可衡量，可评价产出；
A- Agreed 已协定的。目标应当是上下级共同制定、拥有的。
R- Realistic现实的。目标应当是现实的、可行的；可接受但可延展的挑战；
T- timeliness有时限性的。目标应有完成的最后期限和检查日期。

3、公平激励
员工所关心的不仅仅是让他们的需要得到满足，他们也希望需要满足的过程是公平的。
员工倾向于通过比较自己的投入-回报与他人的投入-回报比率进行比较，来作出公平性判断。
比较会形成两种结果：公平感或不公平感。

工作中的几种分配原则：
按劳分配：根据贡献大小进行分配。
按需分配：根据对资源的需要进行分配。
平等分配：不管贡献大小，每人一份。
按工作条件优劣分配：工作条件差的奖金高，工作条件好的奖金低。


分配原则的分析
按劳分配---很难进行质上的比较。
按需分配---导致资源分配不公。
平等分配---大锅饭。
按工作条件优劣分配---忽视了贡献。
什么是相对的公平？
个体在与组织进行交换中，双方都感到满意（而不是合理）就是公平。
公平的原则
互惠原则：
双方都得到应得的回报——报酬、机会。
规范原则：
规范是组织事先确定应该发生的事情 ，而不一定在理论上是合理的。
事先确定的规范每个人都要执行。

强化的类型
正强化：行为结果伴随着愉快。
负强化：在某些行为出现以后，一些不愉快或不合意的情况减少或取消。
惩罚：行为结果伴随着痛苦。
消退：取消引起某种行为的刺激物，而导致某种行为以后不再发生。
忽视：对某种行为不予理睬，使其自然消失。

强化类型的选择
在管理中，应当尽量采取正强化的手段去鼓舞人，而尽量少用惩罚。
惩罚原则



第三讲 群体行为管理




一、群体类型及特征


（一）群体定义及类型
在组织中为了实现一个共同的目标，所产生的相互依存和相互作用的若干人的结合。
群体的特征：
相互意识到对方的存在；
相互作用；
共同目标。
群体的类型
正式群体和非正式群体
正式群体是组织根据一定的编制、规章、制度所建立起来的群体。
非正式群体是为了社会交往的需要而自然建立的群体。

（二）群体行为表现
群体动力场：在群体中由于成员间的相互作用，由此造成每一成员在行为上发生有别于独处时的现象。

1、从众行为



从众的原因
自觉接受群体意见，失去自信和自我判断能力 。
害怕群体压力（电梯试验）。
群体规范。
2、他人在场效应
助长行为
有人在场或与别人一起工作，效率更高。
抑制行为
有人在场或与别人一起工作效率大大降低。


3、社会惰化
又称社会懒惰。随着群体规模的增大，个体在完成群体任务时努力会减少。
原因:
群体责任、利益扩散
认为别人不会尽全力

如何防止社会惰化现象？
明确每个人的贡献；
根据个体对群体的贡献提供报酬，以增强群体成员对绩效的关心；
利用惩罚威胁。

4、社会标准化倾向
在群体中由于相互间频繁地接触，群体成员的认识会趋于一致。
谢立夫光点试验
5、集体行为
在一定环境中，由于相互模仿和感染而产生的共同行为，这种共同行为会表现为异常和激烈的一致倾向。
二、群体管理
2、如何有效沟通？
一个有效的沟通是由三个要素构成的：
表达
倾听
反馈
（1）表达
没有表达就没有沟通，表达是沟通的第一步。
表达要解决两个问题：
向谁表达---沟通对象的选择；
如何表达---沟通方式的选择。
有效表达的要点
选择一个恰当的时间和地点；
考虑对象的情绪；
表达应当准确、简明、扼要和完整；
使用对象熟悉的语言进行表达；
强调重点；
语言和形体语言表达一致；
在表达过程中，要花些时间检查对象是否已经明白了你所表达的内容；
改述或重复；
建立互信的气氛。

（2）倾听



倾听的技巧
使目光接触。
展现赞許性的点头，微笑及恰当的面部表情。
避免分心的举动或手势。
适当的提问。
复述对方的意思。
避免中间打断说话者。
不要多说。
使听者与说者的角色顺利转换。

（3）反馈
反馈的核心是双向沟通
提出问题，澄清事实，询问实例；
总结接收到的信息，以确认对他的理解；
向对方表明你将考虑如何去采取行动；
尽力理解对方的目的。
3、冲突的类型
（1）个体内在心理冲突：个体面临两种互不相容的目标时，感到左右为难的一种心理体验。
接近—接近型冲突：一个人同时想达到两个相反的互相排斥的目标。
回避---回避型冲突：一个人同时面临两个都想回避的目标，而这两个目标又互相矛盾，这时所产生的心理冲突。
接近---回避型冲突：一个人一方面要接近一个目标，而同时又想回避这一目标时所产生的心理冲突。
双重接近---回避型冲突：两种接近---回避型冲突混合而成的冲突类型。

（2）群体内员工间冲突
信息基因冲突
认识基因冲突
价值基因冲突
意识基因冲突
习惯基因冲突
本位基因冲突
（3）群体间冲突
由于职责不清、任务不明、奖惩不公等原因所引起的部门之间的矛盾冲突
由于过分的竞争所造成的冲突。
4、冲突管理技术
解决冲突的技术
讨论
目标升级
资源开发
回避
妥协
折衷
权威命令
改变人的因素
改变结构因素
激发冲突的技术
运用沟通
引进外人
重建组织结构
任命一名吹毛求疵者


（三）人际关系管理


1、对人际关系的基本认识
人际关系的定义
指组织或群体中经常发生的人与人之间的各种关系，它是在处理具体事物过程中发生的，从而具有直接性和具体性。
人际关系的作用
影响群体的凝聚力
影响群体的工作效率
影响人的心理健康
影响人的行为
影响组织的风气

人际关系在管理中的地位
管理措施通过人发生作用
管理效果受人际关系制约
管理制度需要人际关系来补充

2、人际关系形成的规律
每个人都需要别人，因而每个人都有人际关系的需求，这些需求可分为三类：
包容的需求
控制的需求
感情的需求
包容的需求
希望与别人来往、结交，想与别人建立并维持和谐的人际关系。其行为特征是：
主动型：主动与他人交往、沟通。
被动型：希望他人与自己交往、沟通。

控制的需求
在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。其行为特征是：
主动型：影响、控制、支配、指挥他人。
被动型：愿意接受他人的影响、控制、指挥、支配。
感情的需求
在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望。其行为特征是：
主动型：对他人表示亲密、照顾等。
被动型：期待他人对自己表示亲热、照顾等。

3、人际关系的变化和改善
纽科姆的a-b-x模型
a---指人际关系中的一个认识主体。
b---指人际关系中的另一个认识主体。
x---第三者（事或人）
该模型认为a与b是否会形成密切的人际关系，与他们对x的态度有关。如对x的态度一致，则关系是协调的，反之则不协调。


纽科姆的a-b-x模型
a喜欢b的程度。a越喜欢b，当b对x的态度与a不一致时，关系就越紧张。
x对a的重要程度。 x对a十分重要，而b偏偏出来反对，两人的关系就会紧张。
a与b因x而相互发生作用的频率。如果a与b需要经常参加x这项活动，同时双方的看法又不一样，人际关系就会紧张。
a与b对x的分歧程度。
a对自己态度的自信程度。
4、良好人际关系的实现措施
（1）克服有害心理
有害心理的表现
消极平均心理
以自我为中心
应付他人工作的心理
路障防范心理
有害心理克服方法
领导者树立榜样
明确工作目标
舆论否定有害心理

（2）调整管理思路
少一点惩罚多一点激励
少一点威胁多一点鼓励
少一点指责多一点期待
（3） 掌握协调人际关系方法
价值肯定法
对话沟通法
角色体验法
放松开导法
软性渗透法




第四讲 组织系统行为管理


1、目标决定原则
根据组织目标的需要，按系统的原则设计组织结构。
要考虑总体效应
没有固定的模式
要能够动态调整

2、统一指挥原则
组织中每一机构都要有专人负责。
在组织结构中，正职领导副职。
职能部门是上层领导的参谋，在没有授权的情况下，不能对执行层发号施令。
各级管理部门要分层实行逐级指挥。上级不能越级指挥，下级不能越级请示工作。
3、有效管理幅度的原则
管理幅度也称管理跨度：是指一个管理者能有效地直接管理下属的人数。
管理幅度与管理层次成反比：幅度越大，层次越少；幅度越小，层次越多。
组织结构变革的非层级制总趋势是扁平化、分立化、网络化。

4、集权与分权相结合的原则
集权的目的，在于保证组织的统一指挥。
分权的目的，在于调动下级的工作积极性和发展下级的创造性。
集权和分权应考虑的因素
工作性质
有关组织长远性和全局性的工作，权力应适当集中；有关执行性和业务性工作，权力应适当分散。
组织规模
规模较小的组织应适当集权，规模较大的组织应适当分权。
生产技术特征
产品品种单一、技术复杂程度和生产连续性程度强，集权程度要高一些；反之，则可低一些。
领导者的管理水平和管理工具特征
领导人员的管理水平高，经验较丰富，管理工具较先进，可集权多一些；反之，则应适当分权。

5、分工协作原则
分工有利于职能人员掌握业务知识和提高工作效率。
分工是协作的基础。协作包括纵向协作和横向协作。
执行与监督机构分置。


6、精简原则
原则
按组织改革的需要进行规划。
组织结构的精简与管理工作的改进相结合。
精简与培训相结合。
一定要抛弃“大而全、小而全”的思想，要接受“虚拟化”的经营观念。


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