企业管理硕士课程-管理研究和咨询(ppt)

企业管理硕士课程

管理研究和咨询
讲义

《管理研究与咨询》

成功的
充分条件

主讲人：王建国博士
引 言
市场经济的发展，需求日趋多样化，企业竞争愈加激烈，买方市场使每个企业面临着生存问题，在此环境中
企业如何创造“卖方市场”？
第一讲 管理研究与咨询导论
本讲目的：把握在现代市场环境中管理研究与咨询的任务和目的，了解管理研究与咨询的对象及管理研究与咨询者的角色特征，理解良好从事管理研究与咨询的基本原则，为全面掌握管理研究与咨询的基本原理和知识打下基础。

Continue

本讲重点：管理研究与咨询服务原则。
本讲难点：管理研究与咨询原则实际应用的障碍。

1.1 管理研究与咨询的任务与目的
1.2 管理研究与咨询的对象
1.3 管理研究与咨询服务原则
1.1管理研究与咨询的任务与目的

管理研究与咨询的界定
管理研究与咨询的性质
管理研究与咨询的任务
管理研究与咨询的目的
管理研究与咨询的界定
管理研究与咨询是由具有咨询资格的专家，应组织的要求，为之提供各种知识和服务，或深入组织现场，运用各种科学方法，找出组织存在的主要问题，进行综合分析，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，以改进组织运行，谋求可持续发展的一门系统科学。
简言之：是从组织外部聘请专家向组织提供专家技能。
关 键 要 素
行为主体：专家。
基本条件：组织需求。
理论方法：多学科的定性定量分析。
期望目标：改进现状和持续发展。
专家技能：其假设是咨询专家拥有某些特定技能，同时客户需要这种技能并非常看重这种技能。
管理研究与咨询的性质
是一门理论与实际密切联系的综合性应用科学。
是一项以企业内外条件的密切配合为前提，以经济效益是否提高来衡量其工作成效的智能专业化社会服务事业。
其实质是认识事实，提供判断和知识，消除差距。

任何一个提供职业化服务的人都可以看作一个管理研究与咨询专家。但是管理研究与咨询专家所涉及的研究和咨询工作是帮助客户组织制定并实施相应的发展方案。此方案不仅会涉及导入全新的东西，而且会涉及到改善现有的东西。
咨询模式演进
提供信息
运作规划
管理变革
开发学习能力


传统模式→过渡模式→新式模式
管理研究与咨询的任务
▲诊断管理问题
▲提高员工素质
▲树立企业形象
▲谋求持续发展

Question:管理研究与咨询的新任务。
管理研究与咨询的目的
咨询研究人员向所咨询组织提出解决问题、避免失误、弥补缺陷、改善不足、促进滞后的合理行动方案的建议及实施行动方案的指导建议。
1.2管理研究与咨询的对象

不同类别的企业管理咨询，有不同的应用场合。
各类企业管理咨询在内容和形式上有内在联系，在实际应用中应根据所研究问题的性质重点突出、融会贯通。
随着管理理论的发展和实践的深入，将产生新型咨询研究类型。
作为咨询研究人员需及时把握管理咨询的动态和趋势。
Question: 据所给案例分析其咨询类型。
1.3 管理研究与咨询服务原则
科学创造性
客观独立性
系统有效性
合作协同性
科学创造性
科学性是管理研究与咨询最基本的特点。
管理研究与咨询就是运用科学方法进行调查、测定、分析过程。分析判断的结果都要有科学依据。
富有创造性是管理研究与咨询具有生命力的源泉。
拟定行动方案要有创意。
客观独立性
客观性是管理研究与咨询公正的要求。对科学调查、测定和分析的结果作客观的评价。在形成某种见解和拟定某项方案时，不应受无关因素干扰，不应迁就任何片面要求。
独立性要求管理研究与咨询人员独立思考，观点鲜明地提出自己的见解，作出正确判断。
系统有效性
系统性要求管理研究与咨询工作处理好企业局部与整体的关系，短期与长期的关系，更注重企业内部各元素相互间及企业与外部环境因素间的有机配合。
确保管理研究与咨询建议与方案的有效性，是管理研究与咨询的基本职责。有效性要求管理研究与咨询人员提出高质量的行动方案。
合作协同性
管理研究与咨询的过程，既是研究咨询人员与企业人员融洽合作的过程，也是研究咨询人员密切配合的过程。
良好的合作与协同，是管理研究与咨询工作取得成功的必要前提，也是对管理研究咨询人员素质的基本要求。
统一部署，分别调查，汇合求证，组长决策。
讨论一
？管理研究与咨询中纠偏、改进和创新
之间的内在联系
？资源咨询研究和过程咨询研究的关系
？管理研究与咨询的发展趋势
第二讲 管理研究与咨询基本程 序及工作重点
本讲目的：把握管理研究与咨询的科学 步骤及各环节的逻辑联系， 识别管理研究与咨询工作中 应注意的核心问题和关键内 容。
本讲重点：管理研究与咨询工作重点。
本讲难点：管理研究与咨询工作切入点的

Continue

2.1 管理研究与咨询基本程序
2.2 管理研究与咨询工作重点
2.1管理研究与咨询基本程序
基本程序的逻辑进程
咨询立项
▲ 明确咨询研究课题的相对性
管理问题重要程度的差异
管理现状与管理目标的差距程度
管理问题的潜显性

▲明确咨询研究课题的客观性
整理企业提供的资料
分析政策影响
收集社会对企业的评价
现场调研

▲ 明确咨询研究课题的可比性
待业分析

▲ 识别代表性和导向性主要问题
咨询研究课题来源
解决问题的预期效果

▲ 课题的确认和具体化
设计研究方案
签定咨询协议
系统调查
▲对咨询问题的原因作分层处理
外部原因 可控原因

内部原因 不可控原因

分析研究可控原因与不可控原因之间相互转化的条件及转化的可能性。
可控原因越多，方案思路越宽。

▲ 进行因果关系分析
综合性关系与单一关系
必然关系与偶然关系
本质关系与非本质关系
定性关系与定量关系
互动关系与连锁关系
▲ 分析各原因间的内在联系
主次原因
直接原因与间接原因
▲ 调查表设计
拟定方案
▲ 基本原则
以提高企业整体素质、综合竞争力、经济效益为前提
以科学性、合理性、可操作性为评价标准
兼顾现有基础和长期目标
兼顾企业利益和社会利益

▲ 拟定方法
逻辑要求
问题及其原因不明时，暂不考虑实施方案
备选方案未科学评价时，暂不作出决策

思考方法
ECRS法
Eliminate: 能否消除某些项目或活动
Combine: 能否合并某些项目或活动
Reform: 能否变革某些项目或活动的顺序
Simplify: 能否简化某些项目或活动
5W1H法
What：做什么 why：为何做
Where：在哪儿做 when: 何时做
Who：谁去做 How：如何做

方案设计
纠偏型方案
对原行动方案实施中的偏差，提出有说服力的论证及纠正 措施。
改良型方案
对原行动方案的先天不足，提出改良弥补措施。
创新型方案
对所遇到的全新情况，或依靠传统思路和方案无法解决的问题，制定完全新的行动措施。
撰写报告
提出有影响力的书面报告
▲进度报告：汇报项目进展情况。
执行概要
主要成绩
完成的工作
完成项目的百分比
要完成的下一步工作
存在的问题

▲最终报告
执行概要
项目背景及范围
方法
结果及结论
建议
实施指南
总结经验
实施指导
▲全员培训
新经营理念
新管理知识和方法
典型案例
▲组织落实
责任人
重点措施
工作进度
▲反馈控制
2.2管理研究与咨询工作重点

问题识别
相关分析
方案优化
跟踪评价
问题识别
管理问题的准确识别是咨询研究工作有效的前提条件。
管理问题即实际运行结果与预期目标发生的偏差。
分析导致偏差的原因是识别管理问题性质的切入点。
管理问题原因来源于三方面：目标设置不科学；方案拟定欠周全；环境因素突变。
相关分析
由咨询研究的任务和目的可知，咨询过程就是分析过程。分析企业的历史、现状和未来；分析企业的管理模式、运行机制和组织结构；分析企业的宏观态势、行业背景和市场格局；分析企业的资源条件、支持系统和发展后劲。
企业咨询研究对象之间相互联系、相互依存、相互制约，因此在分析某一问题时必须考察与其他问题的相互影响。
方案优化
咨询研究的成败在于行动方案是否科学合理。选择可操作行动方案是咨询研究决策的结果。决策就是在多方案中择优。
行动方案的拟定过程即方案优化过程；方案实施过程是再优化过程。
行动方案优化即在特定约束条件下使方案实施发挥最大效率和效用。
一般运用追踪决策、双重优化、零基预算等方法进行方案优化。
跟踪评价
由于环境因素的不确定性和不可控性，咨询行动方案的实施与预期目标是否会发生偏差及何以产生偏差，需要在实施方案全过程中同步跟踪，分析评价实施结果。
跟踪评价的目的是检验咨询研究结论的正确性和为实施控制提供依据。
跟踪评价需要明确评价对象、评价内容、评价指标体系和评价指标衡量标准。
讨论二
？正确理解“变革是管理咨询‘存在的理由’”
？设计企业营销的咨询检查表
？调查方案框架
第三讲 管理研究与咨询内容和 方法
本讲目的：了解管理研究与咨询所涉及的领域及其联系，把握不同管理研究与咨询课题的内容，能有效运用各种管理研究与咨询的定性与定量方法。
本讲重点：管理研究与咨询方法
本讲难点：管理研究与咨询方法的适应选择和灵活应用。

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3.1 管理研究与咨询内容
3.2 管理研究与咨询方法

3.1管理研究与咨询内容
外部环境
内部资源
竞争对策
经营风险
成长战略
财务报告
外部环境
外部环境包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科学技术因素和自然因素。
政策、行业、市场、技术等是重点咨询研究内容。
分析外部环境是研究相关因素对咨询对象的影响方向和影响程度。
环境扫描法、SWOT法、层次分析法等是有效的外部环境咨询研究方法。
内部资源
企业内部资源包括资本资源、技术资源、人力资源、物资资源、信息资源、组织资源和管理资源等。
内部资源咨询研究的重点是资源的结构状况。
内部资源咨询研究是为合理配置和优化组合资源提供科学决策依据。
SWOT法、层次分析法、主元素分析法等是适用的方法。
竞争对策
竞争是市场经济的基本特征之一。
企业能否长期生存和持续发展，关键因素之一是其竞争力的强弱及能否不断提升自身竞争力。
现代市场动作的竞争对策主要包括提高质量、完善性能、增加功能、宣传广告、价格博弈、技术创新、规模扩张、资本重组、人力开发等等。
竞争对策也在不断创新。
经营风险
企业效益与经营风险同步，降低、消除和避免经营风险是管理研究与咨询的重要内容。
经营风险包括市场风险、技术风险、财务风险、信息风险、组织风险、机制风险、战略风险等。
咨询工作要求研究风险产生机理、风险相互联系、风险影响程度和风险抵御策略。
成长战略
战略愈加成为关系现代企业生死存亡的管理核心，没有战略就没有未来。
成长是硬道理，成长战略是企业战略的基本模式。
成长战略包括一体化成长、多角化成长和国际化成长等途径。
战略咨询即研究企业成长的背景、环境、条件、方向、目标、方针、重点、政策、策略、途径等。
财务报告
财务报告全面、系统地反映了企业的运行历史和运行现状，反映企业的显在和潜在经营管理问题。
财务报告也可预测企业运行效益和预警企业运行风险，并显示优化方向。
财务报告依据主要是“资产负债表”、“损益表”和“现金流量表”。
财务分析是一项专业性很强的咨询研究活动。
3.2 管理研究与咨询方法

作业方法
技术方法
方法优化
作业方法
咨询研究任务的计划、组织、实施、监督和控制。
事实调查方法：面谈、小组会、问卷、观察、实验等。
文献检索方法：图书、期刊、内部资料、手册、会议材料、网络等。
数据分析方法：比例、差分、结构、速率、时序、因果等。
解决问题的方法
咨询研究项目的动作和管理
▲ 项目建议书
客户目标
经营业绩改善
竞争地位提高
新业务的开展
项目目标
需解决问题的范围
向客户提供的咨询服务产品及结果
项目规划
资源、方法、方案

▲ 项目结构
项目启动
背景介绍
签定合约
建立组织
项目运行
问题诊断
改进处方
项目完成
评估

▲ 管理咨询项目
对行动的估计和项目控制
监控实际行动并采取行动减少与计划的偏差
客户关系管理和处理项目过程中环境的变化
▲ 提出高质量的建议
技术充分性
可接受性
易操作性
技术方法
咨询研究工作是否能准确把握问题的实质及正确分析产生问题的原因，并具此提出有针对性和可操作性的解决问题的方法，关键在于能否科学选择分析问题的技术方法。
在此主要讨论所研究问题的再定义技术和分析技术。
再定义技术1：边界检验
重构对所研究问题的假设，以便对问题产生新的观点。
再定义技术2：目标导向
用于识别解决问题的目标或目的。
再定义技术3：渐进提升
逐步提升对问题的定义水平，直到取得问题的满意定义。
再定义技术4：系列“为什么”
不断提出“为什么”，直至对问题明确界定。
分析技术1：解析矩阵
把复杂的层次系统分解为子系统。
分析技术2：空间分析
分析技术3：输入输出
详细说明复杂、动态问题元素间的联系。
分析技术4：组织化随机探索
由分解问题为不同子集，随机探索思路。
分析技术5：关联系统
由问题主要元素的连续提炼来提供组织信息。
方法优化
各种咨询研究方法均有其应用条件，选择合适方法也是保证咨询研究工作有效的重要因素之一。
新方法不断产生，原有方法不断改进，各类方法不断整合，因此要求咨询研究方法不断优化。
优化思想、优化理论、优化技术对咨询研究方法的优化很有作用。
方法优化的实质就是创新。
创造性思维
优秀咨询专家与一般咨询专家的差异就在于前者具有创造性。
定势思维能解决常规问题，而创新思维则能解决非常规问题。
现代经济的重要特征之一是“变化”，因此管理问题的不确定性客观上要求运用创造性思维去认识、去分析、去解决。
创新思维训练已成为管理研究与咨询的必备科目。
创新影响因素
创造性解决问题的过程

例：Wallas’s four stages
The Art of Thought, London: Jonathan Cape(1926)
创意方法
头脑风暴法（Brainstorming）
形态法（Morphological）
分支法（Lateral）
随意组合法（Synectics）
处理创意的流程
学习的阶梯
第五项修练
知识产权及技术转移
诀窍（技术、知识和经验）是咨询研究人员向客户提供的主要资源。
咨询公司有必要确保自身拥有相应的资源（技能的总量和结构）来满足客户的需求。
▲咨询公司不仅按照反应的模式进行动作，还必须督促客户时刻注意他们可能会忽略的机会和要求

▲咨询公司应擅长将自己的知识和经验从吸引客户的角度进行组合。
▲咨询公司必须有效地向客户提供自己的知识和经验。
能够方便技术转移的操作方法体系
将能够一起有效合作的咨询研究专家整合成小组的能力
▲视野扫描
讨论三
？设计中国家庭轿车需求的调查问卷
？运用形态法提供包装容器的开发思路
？制约创新思维的因素
第四讲 管理研究与咨询组织及人员
本讲目的：了解管理研究与咨询组织形式和组织原则，把握管理研究与咨询人员的素质和能力要求及管理研究与咨询人员继续培训要求。
本讲重点：管理研究与咨询人员要求。
本讲难点：管理研究与咨询人员的创新意识和创新活动的训练。

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4.1 管理研究与咨询组织构成
4.2 管理研究与咨询人员要求
4.1管理研究与咨询组织构成
内部顾问
中介机构
联合小组
内部顾问
内部顾问分为两类，一类是由企业专门聘请的专业咨询研究人员；另一类是企业内部职能管理人员和专业技术人员。内部顾问是企业咨询研究的有生力量之一。
内部顾问具有了解企业历史、熟悉企业运行状况、知晓企业长处和不足、明确企业发展方向和目标等优势。
但内部顾问也有“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的弱点。
中介机构
具有合格专业咨询研究人员并经注册的专门咨询研究机构。此是主要咨询研究组织构成，在现代经济中起着重要作用。
咨询研究机构拥有经济学、管理学、会计学、营销学、投资学、人力资源学、信息系统学、作业营运学、法律学等等学科的专职和兼职人员，为企业提供多层面、全方位、新视角的咨询研究服务。
咨询公司组织模型
提供某种环境能够使咨询专家和客户充分利用咨询公司的领导艺术、基础设施和知识产权来为对方增加价值。
客户关系管理
从技术的角度满足客户的要求
提供优秀的研究咨询服务
垄断产品 大众化产品
独一无二 无差异

凡高画 研究咨询服务 零售食品
无差别：声誉

品牌化目的
影响客户关系质量的因素
▲ 咨询公司的特色
咨询公司与客户的期望差异
▲ 客户的特点
帮助客户成为优秀客户
对需要的结果有非常清晰的概念
对项目建议有非常严格的审查制度
对反馈重要性有充分认识
对建立良好关系有积极措施
对工作成绩有明确评价

▲ 合作研究咨询项目所产生的影响
项目动作效果的质量
项目结果
解决问题的方法
咨询结果的研究报告
人际关系的质量
需求
期望
评价对方
创造满意的客户
▲ 清晰确立咨询研究项目
咨询研究范围
咨询研究结果
咨询研究所采用的方法
项目运作中所采用的工作方案
必要的资源和客户支持
相应的咨询研究费用及其支付时间
项目进度及结束时间

▲ 科学规划咨询研究项目
弹性管理
▲ 高效动作仔细研究项目
树立信心
增加价值
传递好的信息
对付不良消息
联合小组
由咨询研究机构的专业人员与企业的内部顾问及管理人员共同组成咨询研究联合小组，对企业的专门问题进行咨询研究。
联合小组以动态组织形式开展咨询研究工作，并根据所咨询内容和所研究问题的变化对小组构成重新组合。
借助于互联网的跨国虚拟联合小组正作为一种新型的咨询研究形式被实业界所接受。
管理研究与咨询网络
网上咨询研究资源
▲职业咨询人员协会：
http://www.consultapc.org
▲ 《Inc》杂志：“虚拟咨询人员”（Virtual Consultant）区域有交互式工作单、软件图书馆。
http://www.inc.com
▲专家市场：专家数据库、执行标准、业绩回顾。
http://www.expertmarket.com/em

▲《Fast Company》杂志：主导议题、最新思想、提供剖析流行的咨询秘诀。
http://www.fastcompany.com
▲咨询员之角：咨询人员资源、培训教材和小企业生存策略。
http://www.pwgrowp.com/ccorner
▲SBA(小企业管理)
http://www.sba.gov
4.2 管理研究与咨询人员要求
挑战测试
综合素质
工作技能
行为规范
综合素质
▲ 精神品格
事业心
责任心
合作性
创造性
意志力
▲ 知识水平
学历
进修
国外考察


▲ 工作经历
企业实践经历
咨询经历
工作成绩
在企业管理方面的影响和声誉
▲ 工作能力
分析能力
判断能力
公关能力
指导能力

▲ 体质精力
健康状况
耐久力
心态
活力

工作技能
▲ 有效地管理时间
对工作优先顺序
对既定工作分配充裕时间
学会说“不”
▲ 正确定位，争取权力支持
求助更高级别管理层解决冲突
▲出现问题，立即解决
▲不贬低他人
▲全身心投入

▲ 创造职业形象
要真实
先入为主，注意形象昭示
通过行为建立信任
创造与所做工作相称的环境
利用媒体传递信息
▲ 树立并提高工作声誉
做出惊人出色的成绩
让客户随时了解你的业绩

▲ 把职业道德放在工作首位
避免道德陷阱
利益冲突
个人关系
工作能力
内部情报
收费和守时

行为规范
咨询研究作为一项管理活动，要求有关人员在具备良好的素质和能力基础上，遵守特定的行为准则。
基本规范是：
▲科学严谨
▲联系实际
▲公正客观
▲遵纪守法

具体规范是：
▲准确如实地告知客户你的工作时间
▲不要承诺做不到的事情
▲不要推荐客户不需要的产品和服务
▲要坦诚相待，对客户要直言不讳
▲不要掩盖利益冲突
▲不要利用内部信息为自己谋利
▲严格履行承诺
▲严守客户机密
例：ICCA道德标准准则
要诚实，不要有意歪曲事实；
在自己和客户的操作系统中只能安装和使用有许可证的软件；
在接受合同前或发现冲突纠纷后，应尽早陈述可能的利益冲突；
应公正地陈述自己的观点和看法，而不受他人看法的影响和存有不可告人的利益关系；
要保证自己能够在规定的时间内，保质保量地完成客户的项目；

要让客户随时了解与合同有关的事宜，包括不利的、可能使客户遭到损害的信息；
要对客户委托的机密信息或文件严格保密，未经客户允许不准泄露；
不能利用从客户获得的专利信息为自己谋利；
不能签订违法或很有可能被客户用来违法的合同；
要捍卫ICCA原则，不做有损ICCA名誉的事。
ICCA（个人计算机咨询协会）
咨询顾问与客户的关系
讨论四
？咨询顾问如何有效地进行沟通
？咨询公司运行模式的设计
？跨国咨询研究应注意的问题
第五讲 管理研究与咨询评价
本讲目的：把握管理研究与咨询评价指标体系的设置原则和评价标准的设置原则，把握运用管理研究与咨询评价体系的方法和步骤。
本讲重点：管理研究与咨询评价体系。
本讲难点：管理研究与咨询评价指标的设置和评价标准的选择

Continue
5.1 管理研究与咨询评价标准
5.2 管理研究与咨询评价体系

5.1 管理研究与咨询评价标准
咨询研究的结论是否符合企业实际，确立的改进或发展目标是否科学，建议的行动方案是否切实可行并被企业接受，方案的实施结果是否与预期目标相吻合等是检验咨询研究工作是否成功必须回答的一系列问题。其基础是科学的评价。
咨询研究活动的评价需要进行三方面工作：确定评价内容：设计评价指标；选择评价标准。
确定评价内容
咨询研究对象的准确性
咨询研究顾问的专业性
咨询研究组织的恰当性
咨询研究方法的科学性
咨询研究进程的紧凑性
咨询研究方案的合理性
咨询研究工作的合作性
咨询研究预算的经济性
咨询研究结果的可信性

评价的目的是为了把握评价主体与评价客体之间的价值联系，因此所有评价均围绕企业业绩的预期性这一核心内容。
业绩评价的目的和要求：选择业绩平静系统。
业绩评价信息：业绩评价指标。
业绩评价参照系统：评价标准。
业绩价值判断：影响业绩的相关因素。
设计评价指标
评价指标是评价内容的具体化和可操作化。
设计评价指标的原则是：科学性、系统性、客观性、可比性、可控性、效益性。
评价指标可分为：运行业绩指标、组织效率指标、管理水平指标、资源配置指标、人力开发指标、机制活力指标；决策优化指标、竞争能力指标、持续发展指标、企业形象指标等。

作为核心的运行业绩评价指标包括：财务评价指标、客户评价指标、过程评价指标、研发评价指标、质量评价指标、员工评价指标等。
运行业绩的财务评价指标
总资产使用率（销售收入/资产总额）（倍）
固定资产使用率（销售收入/固定资产总额）（倍）
库存周围率（销售收入/库存额）（倍）
应收帐款平均收款期（应收帐款/<销售额360>）
劳动生产率（工业增加值<不变价>/职工平均数）（万元/人）
资本保值增值率（%）

长期负债与所有者权益比率（长期负债总额/所有者权益）（%）
长期负债与资产总额比率（长期负债总额/资产总额）
利息保障倍数比率（息税前收益/利息支出）（倍）
流动比率（流动资产/流动负债）（倍）
速动比率（<流动资产 存货>/流动负债（倍）
资产负债率（总资产/总负债）（%）
息税前资产收益率（息税前收益/资产总额）（%）
息税前销售收益率（息税前收益/销售收入）（%）
息税后资产收益率（息税后收益/资产总额）（%）
息税后销售收益率（息税后收益/销售收入）（%）
亏损企业亏损额比上年同期增长（%）
选择评价标准
评价标准是通过评价指标衡量企业的运行状况和运行结果。
选择评价标准的依据是：基础性、度量性、客观性、激励性、可行性、公开性、权变性等。
制定评价标准需注意以下因素：责任压力、逆反心理、利益冲突、组织承诺和公正合理。
评价标准分为预算、历史、外部三类。

评价标准的确定方法有：经验估计法、历史统计法、同业平均法、竞争对比法、预算计划法等。各种方法均有其优缺点。
标杆瞄准（Benchmarking）
标杆瞄准是“一种革命性的评估和管理系统”，能改变管理者思维模式和视角。
以最强的竞争企业或行业中领先的企业作为基准，将本企业的运行状况与这些基准进行定量化比较和评价，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，并在此基础上选择改进的优化策略。
标杆瞄准运用成功的关键是企业内形成要求改变现状的共识和目标一致的行动。
标杆瞄准管理的原则
设定具体标杆目标，全方位、全过程、多层次进行标杆管理；
挑选理想标杆对象，重在最佳
有效收集标杆信息，重在过程
不断发掘问题，追踪标杆对象，持续标杆管理，重在创新进取
标杆瞄准的步骤
5.2管理研究与咨询评价体系
是评价者作出价值判断所参照的条件，或评价主体用以对价值客体的意义予以不同程度的肯定或否定的比较因素体系。
咨询研究评价是一系统工程，其体系包括评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和分析报告。
评价体系的设计需满足以下要求：准确、及时、客观、可接受、可理解、可控性、激励性、成本效益、适合企业特点、目标一致和良好应变。
评价体系运行模式
讨论五
第六讲 管理研究与咨询系列提问
本讲目的：把握不同管理研究与咨询 对象的科学提问和逻辑顺序， 掌握设计管理研究与咨询问 卷的技术。
本讲重点：问题的系统化和关联性。
本讲难点：问题的准确界定。

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6.1 公司组织、收益增长
6.2 研究发展、生产效率
6.3 财务政策、营销活力
系列提问的必要
系列提问是咨询研究工作的前提。
准确界定问题、逻辑提出问题、系统分析问题和全面归纳问题是咨询研究人员的基本素质之一。
咨询研究中的系列提问既是一门科学，也是一门艺术，需要在实践中不断持续学习和积累经验。
要敢于提问和善于提问。
6.1公司组织、收益增长
？公司是怎样的组织结构
？现代企业制度的治理结构是否健全
？主要投资者是谁
？公司有什么样的产品结构
？公司管理的规章制度是否健全
？公司的经营班子由什么人组成
？公司决策还受到何种因素影响
？是否已制定战略规划

？近若干年主要经济技术指标完成情况
？与主要竞争者比较，公司的财务状竞如何，负债及现金流量
？公司的销售结构和市场结构
？公司有无上市的计划和可能
？公司是否运用了弹性预算
？公司有怎样的投资计划
？公司有怎样的资本结构
？公司的信用度有多高
6.2 研究发展、生产效率
？研发人员占多少比重
？研发经费占销售额多少比重
？公司有无长期研发计划
？公司采用何种研发模式
？新产品销售占全部销售的比重有多少
？公司研发的来源为何
？研发部门与其他部门的协作如何
？影响公司研发成功率的主要因素为何

？公司的劳动生产率在行业中处于何地位
？公司的消耗在行业中处于何水平
？生产控制系统是否完善
？技术改造和设备更新力度如何
？公司采取何种生产组织形式
？生产部门是否已成为成本中心
？质量保证体系是否健全
？已通过何种认证
？生产现场管理水平有多高
6.3财务政策、营销活力
？公司的筹资政策为何
？公司的结算政策为何
？公司的分配政策为何
？公司的核算政策为何
？公司的审计政策为何
？公司的资本运营政策为何
？公司是否定期进行财务报告分析
？公司处理财务风险是否及时得力

？公司有无营销预算
？公司如何制定营销策略
？公司如何进行市场调查和研究
？公司的价格政策为何
？公司如何开展公共关系活动
？公司如何树立自身形象
？公司与中间商的协作程度如何
？公司有怎样的营销激励机制
？营销部门在公司中的地位怎样
讨论六

案例
CASE STUDY
创造“卖方市场”


在群雄角逐的吸油烟机市场，飞翔集团推出的“方太”牌深型吸油烟机不到一年半，就刮起阵阵旋风。1997年生产的15万台吸油烟机竟在市场上脱销。“方太”在“买方市场”中创造出自己的“卖方市场”。


飞翔集团前身是无线电九厂，原以生产电火枪和一次性打火机为主。1994年下半年，飞翔集团在开发新产品上出现意见分歧。焦点在于：吸油烟机市场是否已趋向饱和，市场前景是否光明？


为寻找依据，飞翔集团开展了大规模的市场调查。企业决策者发现，当地使用吸油烟机家庭比例才12%，说明市场潜力还很大；不少人在调查表上反映目前正在使用的吸油烟机抽烟不充分，漏油，噪音大，拆洗难。企业由此看出吸油烟机有新的需求。于是，决定投资3000万元，开发深型吸油烟机。

对消费者反映的吸油烟机噪音大，试制小组将机中传动装置改为微型滚珠轴承，使噪音大大减少。对吸油烟机滴油、漏油问题，试制小组将机子内壁改为圆弧型，杜绝了滴、漏油现象。对拆洗不方便问题，则改正装置，用户只要拨动一个螺钉，即要轻松卸下烟罩拆洗。经近半年的努力，耗资数百万元，终于研制出新型“方太”吸油烟机。“方太”一进入市场，便出现供不应求。

“方太”吸油烟机上市后不久，飞翔集团获悉，一些用户需要一种能自动开机、关机，并提醒用户的吸油烟机。按此思路，企业开始设计试制新的机型。1996年初，我国第一台人工智能型吸油烟机在飞翔集团诞生。该型吸油烟机不但能根据要求自动开、关机呼叫提醒用户，而且能在厨房煤气泄漏时，及时报警。


1997年初，又一些用户在产品意见书上提出，自己厨房狭小，而“方太”体积太大，难以安置。年底，企业又利用科技力量推出新产品“方太厨后”，机身变得玲珑，但性能更优越。
讨 论

企业如何创造“卖方市场”？

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