华安盛道--建立运转高效的绩效考核体系



几个问题
群众上访怎么考核
末位淘汰适合什么样的企业
老好人怎么办
应该考核部门还是考核个人



绩效管理的含义和作用
绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法
绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致
绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系
绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。

为什么要绩效考核
站在管理者的角度来考虑问题

如何推进工作：目标、现状、推进方法

如何保持员工的积极性：意愿、能力、路径、信息
绩效考核是企业的一种评估活动
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核
传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。
传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。
传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。
传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。
传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核 绩效考核
判断式 计划式
评价表 过程
寻找错处 解决问题
得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win）
结果 结果与行为
人力资源程序 管理过程
威慑性 牵引性



绩效考核的四个关键组织前提
价值体系
管理结构
责任体系
工作特性




绩效考核的四个关键组织前提
价值体系
管理结构
责任体系
工作特性
把握方向：管理体制与绩效考核定位

集团公司的管理体制与考核

作业型企业的管理体制与考核
集团公司管理体制三种模式

财务控制模式
战略控制模式
业务操作控制模式
三种模式下各单位的性质

财务管理体制
战略管理体制
业务管理体制
作业型企业管理体制与绩效考核
企业业务作业模式



企业的职务体系


企业职务体系职责权体系

企业职务体系责利体系
企业运作机制与绩效考核
企业运作机制对绩效考核的影响
管理结构—岗位决策权限
管理结构—岗位责任
管理结构—岗位责任

责任指标分解示例
绩效考核的四个关键组织前提
价值体系
管理结构
责任体系
工作特性
组织特性下的管理机制匹配
流程型组织的管理体制
流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业
流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一
时效型组织的管理体制
时效型组织处于快速发展阶段，企业以速度取胜，讲究把握市场机会
时效型组织灵活性强，以个性化薪酬体系和高薪来吸引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系
网络型组织的管理体制
网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业
网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异
功能型组织的管理体制
功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业
功能型组织的管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系
依循战略的企业文化四种类型
使命型文化
企业家精神文化
官僚制文化
小团体式文化
四种类型的企业文化
使命型文化特点
关注于外部环境的特定顾客，而不需要迅速改变自己的企业，其着重于对组织目标的清晰认识和努力达成，如SONY公司，力图使自己成为高品质与高技术的化身，实现这一目标的行为将得到嘉奖。
企业家型文化特点
关注于外部环境的顾客变化，需要迅速改变自己的企业，以自己的灵活性来达到适应外部顾客变化的目的。
官僚制文化特点
这种文化的最大特点是刻板而且纪律严格，这种文化有一套商业运作的规范与程序，个人的创造性发挥很低，外部环境相对稳定，但员工间高水平的一致性、简洁性、合作性可以保障组织的高效率与低成本。
小团体式文化特点
这种文化关注于内部的灵活性以适应外部环境所发生的快速变化，强调员工的参与、共享。此类文化强调员工的需要获得高绩效，其最重要的价值观是关心员工。时装业和零售业最适用这种文化。
企业文化如何影响绩效考核
企业文化直接体现了企业内部各级员工之间的各方面关系，主要从内容、方式、频度和考核关系方面影响绩效考核。
企业家文化
官僚制文化
使命型文化
小团体式文化

设计绩效管理系统
绩效指标体系的确定
绩效指标目标值的制定与修正
绩效情况考评
绩效考核体系的审阅与调整
绩效评估责任到个人评估

一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权
董事会
总裁（副总裁）
人力资源部
企业管理部
计划经营部
绩效考核工作责任体系






新视角--基于流程的绩效考核管理体系
以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系进行考核：


绩效考核内容设计
何谓绩效考核内容
绩效考核内容的确定要素
如何确定绩效考核内容

何谓绩效考核内容


关键成功因素的类型
战略对关键成功要素选择的影响
战略对绩效目标的影响
战略对绩效对象的影响
战略对绩效指标的影响
战略对绩效标准的影响

考核内容的确定示例
个人品质

工作业绩

核心能力

考核内容的确定
工作业绩指标类型
绩效考核对象设计
何谓考核对象
考核对象确立的基准点
考核对象的确定方法
绩效考核对象的类型
新视角—互为服务的考核对象



绩效考核指标设计
何谓绩效考核指标
绩效考核指标确定的原则
如何确定绩效考核指标

内容与指标
质量：6∑、原材料采购失误、废品率
客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率
生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率
财务安全性：资产负债率、应收账款、存货

绩效评价指标的有效性测试
指标相互关系测试



操作服务人员能力指标


绩效考核标准设计
何谓绩效考核标准
绩效考核标准产生方式
如何制定绩效考核标准
绩效考核标准的类型






正直诚信

绩效考核周期设计
何谓绩效考核周期
绩效考核周期确定的原则
如何确定绩效考核周期

何谓绩效考核周期

绩效考核周期确定的原则


绩效考核关系设计
何谓绩效考核关系
绩效考核关系确定的原则
绩效考核关系与企业组织运行机制
绩效考核关系的类型



以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系；
以责任指标对应体系和管理权限确定考核评价关系；


本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体制和管理层级建立考核评价关系体系：

绩效考核兑现设计
绩效考核提供的信息
绩效考核结果的应用
绩效考核与人力资源开发

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
对员工的工作绩效进行评估反馈
对员工和团队对组织的贡献进行评估
为员工的薪酬决策提供依据

对招聘选择和工作分配的决策进行评估
了解员工和团队的培训和教育的需要
对培训和员工职业生涯规划效果的评估
对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
企业各发展时期绩效考核的目的
绩效考核薪酬兑现（1）
人力资源的ABC管理法
是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织中所有员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。
人力资源ABC管理法的目的和理论依据
目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。
理论依据：
设备（库存）管理的ABC分类法
人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。
二八定律和人才的正态分布规律。


考核结果与末位淘汰（3）




KPI绩效指标设计
KPI 指标含义 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
岗位业绩KPI指标选择
关键业绩指标（KPI：Key performance indicator）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。
岗位业绩KPI指标选择
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。


考核的量化
与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法
◆ 不同的工作内容，其工作效果的即时性和明显度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对工作的性质进行分类
◆ 为了有效衡量岗位工作业绩，需要针对不同特征的工作采取不同的效果衡量方法。
岗位工作性质按效果分类

客户价值导向下的业绩衡量维度
性状: 指标要素细化描述
客户价值导向下的性状细化描述
指标性状要素细化描述就是用科学化的结构对事物的状态进行细致的解释与描述。
客户价值导向下的客户满意度量化
客户价值导向下的业绩衡量方法的意义
配合新的发展思路和事业空间，引入客户价值和客户满意度理念，可以塑造新的经营思想和行为导向。
适度摈弃原有的自我为中心、抵制环境变化的行为导向，建立发现变化、顺应变化、创造变化的发展理念。
岗位业绩考核结果量化
岗位业绩考核结果量化
个人绩效考核量化
个人品质
个人能力
工作态度

建议采用在既定标准下的满意度比较量化方法
个人绩效考核量化（示例）
能力考核指标细化
组织管理能力

案例介绍（略）

华安盛道--建立运转高效的绩效考核体系