点燃心火—员工激励手册

点燃心火—员工激励手册

《点燃心火——员工激励手册》人的认识概念
一、“经济人”与“x 理论”
□ “经济人”的假设
“经济人”（Rational-economicman）又称为“理性—经济人”，也称
为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。
此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机
是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈（D.M.McGregor）在他所著的
《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X 理论就是
对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：
1.多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。
2.多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
3.多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方
法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
4.多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他
们工作。
5.人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是
能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和
作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重
点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强
各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，
即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。
这种假设实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观。把人划分成多数
的被管理者和少数的管理者，代表了资本主义向垄断资本主义过渡的早期阶
段的管理。这种假设和x理论虽然已经过时，但对我们的管理并非全无启发
意义。党的十一届三中全会以后，我国为了贯彻按劳分配的原则，恢复了奖
金制度。但是，某些主管者也正是受这种认识的影响，以为只要多花钱，就
能调动积极性，其实结果并非如此。因此，了解“经济人”的假设，可以从
反面提醒我们管理人员改正错误的管理方式和方法。
□ 相应的管理激励方式
以 x 理论的人性假设为指导思想，必然导致严密控制和监督的管理方
式，采取所谓“任务管理”的措施，其主要特点如下：
（1）管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，而不是考虑人的
感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。
（2） 管理只是少数人的事， 与一般员工无关。 员工的任务就是听从指挥，
努力生产。
（3）在奖惩制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消
极怠工者给予严厉的制裁。
泰勒制就是“经济人”观点的典型体现，“任务管理”的主张就是在他
的“科学管理”理论指导下炮制出来的。泰勒在他著名的《科学管理原理》
一书中概括地说明了“科学管理”的四项原则。泰勒的理论为解决企业组织
管理中两个主要环节的问题提供了方法，其一是怎样提高管理人员的工作效率，其二是如何提高工人的劳动生产率。
泰勒的助手和追随者也提出一些理论，成了泰勒科学管理理论的解释及
补充。其中，吉尔布雷斯夫妇在动作研究和劳动简化等问题上，取得了重大
的突破性贡献。吉尔布雷斯是泰勒最诚挚的拥护者之一。他与泰勒的工作兴
趣实质上是相同的，尽管他们使用的术语不同。比如，泰勒把自己的工作叫
作“工时研究”，而吉尔布雷斯则称作“动作研究”，实际上，他们研究的
是同一件事，目的也都是为了精简一些动作，以减轻疲劳和提高劳动生产率。
泰勒的另一位助手享利•甘特（HenryL.Gantt，1861—1919），则在追
随泰勒探索科学管理的道路上先后作出了一系列贡献：提出了工作进度原
理；设计了用以掌握生产进度的甘特图（采用直角坐标系，在x轴上表示计
划的工作任务及其完成情况，在Y轴上表示所花费的时间。这种图至今仍在
工业部门中使用）；改进了泰勒的“计件工资制”，设计了任务—奖金制度
（见下面专栏 1-1）。在管理方法上，甘特主张管理者的任务应包括训练工
人，从而把管理与教育结合起来。在管理思想上，甘特是非金钱因素论的创
始人之一。他指出：工作保证本身就是一种强有力的激励。甘特还对管理者
的领导方式做了论述。他认为，提高效率的最重要源泉是管理人员而不是劳
动者的工作方法。他宣称，专业知识与技术应当是判断领导才能的唯一标准；
作为领导权力的承担者，管理人员有道义上的责任应采用科学方法，而不是
以他个人的意见来制定决策。甘特的一系列工作大大拓宽了管理的范畴，使
得管理责任与管理方法都成了分析与改革的当然的内容。
※专栏1-1甘特的任务—奖金制度
作为泰勒的追随者、助手，甘特并不是严格地因循泰勒的观点。他改造
了泰勒的计件工资制度，大胆地提出了自己的任务—奖金制设想。他认为，
泰勒的差别计件工资制不足以实现促使操作工人进行管理者所期望的合作的
目的。他提出：如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，则可以在照发
日工资之外再得到一定数量的奖金；如果一个工人未能完成指定的任务，他
并不受惩罚，照样领取日工资，只是没有奖金而已。与此相比，泰勒的差别
计件工资制则是纯物质刺激计划，因为它规定：一个人所得的收入完全凭他
一天的产量。这样工人得不到日工资的保证。如果一个工人的产量超过了规
定产量，他所生产的每一件产品计件工价都将增加。
此外，在管理上，甘特的任务—奖金制度还规定：一个工人达到标准，
工长就可得到一笔奖金，倘若他手下的工人全都达到标准，工长还会得到额
外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标
准，并使工长把精力用在最需要他帮助的那些人身上”。这是第一次有记载
的试图把教会工人们最正确的方法同工长的经济利益结合起来的做法。
泰勒的另一位朋友哈林顿•艾默森从1903年起就同泰勒通信联系，他的
许多思想与泰勒的相似，在科学管理中作出过独特的贡献。他的工作重点放
在公司的组织和目标这一管理问题上。他提出了“效率工程师”这一术语和
职业，并且是美国最早的咨询人员之一。他最出名的活动可能是1910年以专
家身分为别人出庭作证：如果美国的铁路在经营中采用科学管理原则，每天
可以节省100美元。 艾默森是第一个把自己的咨询业务叫作效率工程的。 1911
年，工程杂志公司出版了他的著作《效率是经营和工资的基础》。1913 年，
他又扩展了自己的思想，出版了《十二项效率原则》一书，该书是他最著名、
最流行的著作。该书的主要论点是：“创造现代的财富以及今天仍在创造这种财富的，不是劳动力，不是资本，也不是土地，创造财富的是思想。现在
所需要的是更丰富的思想———更多地去开拓自然资源，以及减少单位产量

点燃心火—员工激励手册