论文：家族企业用人机制的研究
家族企业用人机制的研究 序 言 我国大多数私营企业是家族企业。根据最新的一次全国私营企业普查资料，私营企业 内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销 ，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。沪深1200家上市公司中，家 族企业已经控制了其中的一成。而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上 的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事 为许多人津津乐道。 在国外，家族企业对本国或本地区经济起着举足轻重的作用。根据美国经济学家克林 ·盖尔西克的研究表明，全球有65%至80%的企业为家族所有。《财富》杂志所列500强企业 中，至少有40%的企业为家族企业。在美国90%以上的公司由家族控制，如亨氏公司、卡 吉公司、比奇辉尔公司、埃斯蒂·芬德公司等。在公开发行股票的上市大型公司中，被个 人或家族所控制的股份占有43%，家族企业创造了美国国内生产总值的一半。在欧洲，家 族公司支配着中小规模的公司，欧洲人曾以三个基本标准评定出20个财产超过10亿美元 、历史悠久的“最高王朝”家族，欧洲享有1亿美元以上巨额财富的家族比比皆是。亚洲的 家族企业型态更为成熟和普遍。世界银行曾详细分析了东亚九个地区内所有上市公司的 控制权分布情况，研究了3000多家公司的数据，发现大约70%的东亚公司都与家族集团有 关。 目前，家族企业已经成为我国经济的重要作成部分，它们在提供就业、出口创汇、稳 定社会秩序等方面都起了积极的作用，因此如何发展家族企业，如何更好地发展家族企 业，使家族企业在激烈的国际竞争中处于不败之地，我欲从家族企业的用人机制上着手 。 　　俗话说“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但 同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的人力资源制度受到了巨大的 挑战，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中 国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。 本文就家族企业在人力资源方面的人力资源规划、招聘、建立合理的人才结构、激励机 制、培训来进行探讨，分析家族企业在其中存在的问题，并试着提出自己的建议，希望 能在家族企业用人机制上的科学性、创新上有所突破。在对应届生招聘上提出加大淘汰 力度，在培训中应该一视同仁，为社会、为企业、为个人造福。往本文能给家族企业的 老板带来一点启发，加快我国家族企业的发展。 家族企业用人机制的研究 改革开放二十多年来，中国的家族企业不断的壮大，已经成为我国社会主义市场经济的 的重要组成部分。现今，我国的家族企业正面临着有史以来最好的发展机遇。十六大报 告提出的两个“必须豪不动摇”即“必须毫不动摇的巩固和发展公有制经济”、“必须毫不动 摇的鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”和两个“方面”，即“一方面要放宽国内民间 资本的市场准入领域，在投资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平 竞争”。和“另一方面要完善保护私人财产的法律制度，既然鼓励非公有制的发展，当然 应当保护其生产资料的消费资料以及存款，股票，债券等，即保护其合法财产”。从此， 家族企业的发展问题不是要不要的问题，而是如何快速的持续发展的问题。 但是，随着中国加入WTO，当前家族企业的发展有面临着来自知识经济、经济全球化、入 世以及消费者的挑战，这些都对家族企业的发展提出了更高更新的要求。如何最大限度 的发挥人的作用就成为企业发展的最重要的问题之一，因此，本文拟就家族企业用人机 制的现状，内部存在的问题，提出家族企业用人机制的对策和建议，以使家族企业在新 环境下谋求新的发展。 一、家族企业用人机制的现状 世界上很多大的企业都是家族企业出身。根据调查，在当前世界上，家族企业是最普遍 的最主要的企业组织形式之一。美国约有90%的企业为家族企业；英国有70%的企业为家 族企业；台湾除公营和外资外，其它几乎都属于家族企业。《幸福》杂志所列的500家大型 企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，右40%的企业仍为家族 企业所控制；台湾500家大的民营企业中很少有几家不是家族企业。 虽然在这些家族企业中不乏有象阿迪达斯、福特这样非常成功的企业，但很多家族企 业在用人机制上存在很大的弊病，导致家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。 1.家族企业“任人唯亲”代替“任人唯贤” 中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化，体现在家族企业当中， 也就具有了鲜明的特点，任人唯亲。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类 似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入 ，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得优势，较快的完成原始 资本的积累。而且家族企业的心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族 企业的总代理成本相对其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于 其它非家族企业的成员，使家族企业具有很强的凝聚力。 目前，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业 的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组 织中的地位成正比。家族企业的组织成员结构以男性血缘关系为核心，随着总归模的扩 大，组织沿着血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一 个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘被分化或 瓦解。 2.家族企业人才危机的四个周期 由于家族企业的发展特性，使得家族企业人才危机有一定的规律，目前家族企业人才危 机周期可以分四个阶段“低-高-高- 低”，也就是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级 人才低位使用期。 公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”，创业者虽然是董事长、总经理职位，但 为了生存而必须亲自上第一线，争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于 高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为“高低配置”，对于优秀的创业团队，结 果往往是企业迅速发展，对于平庸的创业团队来说，结果常常是艰难徘徊。 经过了早期2- 3年的初创阶段，就进入了“低级人才高位使用期”阶段：企业发展迅速，需要大批中高级 管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位，俗称“低高配置”阶 段。由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就 孕育了企业人才危机，也潜藏了企业的管理危机。这个使用期对一个成长中的企业危害 十分巨大，表现为表面上营业收入增长缓慢、利润率不断下降，实质上企业管理的基础 开始松懈，企业发展战略的实施逐渐塞滞，从而企业的竞争力开始出现下降。这一阶段 一般传统产业可以有3年左右，而新兴产业一般承受不道2年即会出现严重问题。由此， 企业不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。 第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。由于对 内部人员能力已经比较了解，在无法找到满意的管理人员情况下，董事会更倾向于从原 有管理体系物色相适应的人选。由此企业进入新一轮“高高配置”阶段，带来的是企业大 刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的一批外来高级管 理人才进入企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业在震荡中前进。这一阶段的主 要风险是外来高级管理人员能否和企业融合。一般来讲，无论是传统产业还是新兴的企 业，都要一年甚至两年时间，才能度过这一时期。 “高级人才高位使用期”的结果，是企业进入人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用 期”。新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理 主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。这一阶段的最重 要特征是，“基础管理”的优势，即基层管理队伍在水平、能力上的差异。这一阶段的企 业，往往会出现两种不同的结果：企业进入新一轮发展期或者进入衰退期。这两种不同 结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大，企业人才危机周期从根本上影响了企业 发展生命周期。 随着我国加入WTO，家族企业今后将不但面临本国企业的竞争，还将面临国外先进企业的 竞争。企业如何能长期生存、可持续性发展，如何能保持企业竞争优势，是摆在企业家 面前的一大难题。今后，我国家族企业的竞争焦点将主要集中在人才，客户，产品和服 务方面，归根结底是人才的竞争。 3.独裁和集权化倾向严重 一些企业家在赚到一点钱后，就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信 ，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜 ，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上 下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞 派系斗争，企业迅速走向衰败。 家族企业所有权与经营权的集中对企业的发展曾起了重要作用。首先，单层次的治理结 构保证经营主体具有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场的变化。其次 ，不存在现代公司制企业中的“道德风险”问题与“代理成本”问题。家族企业所有权与经 营权高度集中于家族手中，家族成员之间彼此信任感很强，委托- 代理关系中所产生的监督成本与代理成本问题在家族企业中几乎不存在。 但随着企业经营范围的扩大、规模的扩大和涉及领域的拓展，所有权与经营权的集 中既造成所有者不堪管理重负，又容易导致决策的失误。 表1被调查私营企业重大决策和一般管理决定的产生方式 单位：% |决策者 |经营者 |一般管理决策 |决策平均数 | |业主本人 |58.8 |54.7 |56.75 | |业主和主要管理者|29.7 |34.5 |32.1 | |业主和其他人 |0.3 |0.4 |0.35 | |董事会 |11.0 |10.0 |10.5 | |其他人 |0.2 |0.3 |0.25 | |合计 |100.0 |100.0 |100.0 | 由上表可以看出，企业决策主要是由企业主决定，业主本人做出决策的就占56.75%，而 由业主和他人共同做出的决策占32.45%。董事会决策比例虽然比较高，但董事会并不是 严格意义上由股东选出的，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说 一般只具有参考意义，企业主是否接受，本人有很大的选择自由。 4.内外培训有别 家族内成员，家族企业现在已逐渐意识到培训的重要性，并已开始进行了培训工作。 例如，派家族成员到示范性企业参观、考察，学习经验，参加各种专业技术培训班 、研修班，针对企业的某些实际问题及时向业内资深人士或者专家请教等等。经过各种 培训，家族成员似乎有一种豁然开朗的感觉，思路开阔了，工作顺手了。他们认为自己 学了本领，并可终生为自己的企业服务，这笔钱花得很值。为了提高自己，他们不惜花 大量的资金、精力。 家族外成员，家族企业往往有一种倾向，都认为企业的钱花在自己人身上理所当然，但 为家族外成员花钱培训就不值了，老板们主要有两种忧虑：我既无责任又无义务花钱培 养外人，这本身就不平衡，换个角度，他学了本领又不领我的人情，我没必要花这冤枉 钱；就算我肯花钱培养他们，但现在人员流动如此频繁，培训后没干多久，他们又跳槽 到别的企业，我岂不是白花钱又丢了技术。 这样使得员工和家族内的成员有了隔阂，员工会有不满情绪，时间一长，员工看不到自 己的前途，就会离开企业。 5.人才流失严重 据调查，家族企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟 达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2 -3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在家族企业中比较严重 。 在家族企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压 力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地 导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候 都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失， 不仅带走了商业、技术秘密，...
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