岗位评估的应用示例
岗位评估的操作方法 【本讲重点】 掌握岗位评估的具体操作方法 岗位评估的实施 【名言】 公司需要像个人一样腾出时间进行反省。 ———彼得·圣吉（生于1947年），美国学者、专家 岗位评估的方法 ●序列法 ●分类法 ●点数评分法 ●因素比较法 岗位评估的应用示例 我们只采用点数评分法，也就是按照指标体系进行打分。 【事例】 集团公司总部的市场总监市场总监是集团公司副总级的领导，他负责两个部门，一个 是营销公司，也就是营销部，还有一个是物流部，对外叫物流中心。市场总监是集团公 司领导层的，属于集团公司领导。 表24—1 市场总监岗位评估表 |指 标 |分 值 | 理 由 | |组织影响力 |100分 |因为他专门负责市场销售，处于很| | | |重要的位置，影响力应该是满分，| | | |可以评价为。 | |监督管理范围 |90分 |因为他所管的范围、人员还不是全| | | |部人员，他有部分人不属于他管理| | | |，他这个范围在60到100人之间。 | |工作责任领域 |９０分|根据他分管的部门以及他分管的人| | | |数。 | | | | | |任职资格与条 |80分 |这个职位经验、信任度非常重要，| |件 | |学历等部分虽然不是很重要，要求| | | |还是应该高一点，所以打80分。 | |工作环境与条 |60分 | | |件 | |因为他是总部公司领导，一般来说| | | |，公司里面的环境条件是不错的，| | | |所以给他选了最低分数值10分。 | 合计370分 【事例】 集团公司的生产管理部部长 生产管理部的部长负责整个公司的生产、运营、生产计划、调度、生产统计等，他领 导四个科员。 表24—2 生产管理部部长岗位评估表 |指 标 |分 值 |理 由 | |组织影响力 |80 |他是一个部门的领导，而且是负责| | | |这个生产。 | |监督管理范围 |25 |他所属的下属人员并不是很多，只| | | |有４到６人。 | |工作责任领域 |60 |他是负责一个部门的领导。 | | |70 | | |任职资格与条 | |因为生产管理部部长是这个企业里| |件 | |边一个很重要的一个岗位，在这个| | | |岗位学历和经验都应该要求很高。| |工作环境与条 |20 | | |件 | |虽然主要从事的是室内工作，但由| | | |于他是生产管理部部长，可能经常| | | |要到车间去检查工作，去巡视。 | 合计255分 【事例】 集团公司的总裁办公室主任 总裁办公室主任是一个负责承上启下工作的岗位，领导的人数不多，只有一个秘书和 一个前台。 表24—3 总裁办公室岗位评估表 |指 标 |分 值 |理 由 | |组织影响力 |64 |他属于行政后勤一个职能部门的领 | | | |导。 | |监督管理范围 |15 |因为他的下属机构人数不超过三人 | | | |。 | |工作责任领域 |60 |他只负责一个部门的领导责任。 | | |50 |学历要求本科，经验要求两到四年 | |任职资格与条 | |，不超过五年。 | |件 | | | |工作环境与条 |10 |属于室内工作，条件比较好 | |件 | | | 合计：199分 几点说明 通常岗位评估的分数划分成一些等级，比如100分到200分 200分到250分、250分到300分、……，再按照等级确定薪酬。 评价的时候，开始分数不一定打得合适。要积极和公司人力资源部门的同志以及在这 个岗位工作的同志进行交流，直到确定一个最为合理的分数为止。 每次评价之后，要进行一次综合平衡，防止某一个同志打得偏高或偏低。做一些必要 修正，最后把所有岗位评价值做成一个总表，交给做薪酬福利设计的同志，作为主要的 参考资料。 【自检】 请填写一份岗位评估表 表24—4 岗位评估自检表 |岗位编号 | |岗位名称 | |所属部门 | | | |评价分数 |备注 | |评价因素 | | | |（一）组织影响力 | | | |（二）监督管理范 | | | |围 | | | |（三）工作责任领 | | | |域 | | | |（四）任职资格与 | | | |条件 | | | |（五）工作环境与 | | | |条件 | | | |评估分数总计 | | |
岗位评估的应用示例