全面质量管理精义
全面质量管理精义 质量的重要性我想是无需多议的了。21世纪再不重视质量的企业恐怕连一碗水都喝不到 。可是就是当今全球最优秀的CEO韦尔奇先生在开始管理通用电气的时候也没有对质量足 够重视。他自己也亲口说，那时我虽然也把要重视质量，质量非常重要等口号放在嘴上 ，但心里并没有把它当真当回事。当然，老板如此，下面的主管及员工对质量的实际重 视程度也可想而知了。可韦尔奇毕竟是当今天下第一CEO，他凭多年征战商场的敏觉和职 业经理人对企业管理多年修行的直觉，总觉得企业哪儿有点不对劲。这时他在通用电器 内营造的宽松和透明的交流气氛及创造的“无界限沟通”环境帮了他大忙。他要他的员工 指出企业到底存在什么最紧迫的问题。员工的眼睛是雪亮的，他们几乎立即毫无二致地 指出“提高产品和服务质量”是通用当时面临的最为重要和紧迫的问题。这时，恰好有人 向他介绍6SIGMA概念。这是当时一种世界上最先进的以持续提升产品和服务质量为核心 的管理理念和管理突破战略。韦尔奇立即在全公司范围内实施6SIGMA战略，结果众所周 知，通用电器获得了前所未有的成功。 我这里并不打算跟大家详细介绍或讨论6SIGMA，虽然这也是一个很好的课题或话题。其 实6SIGMA的核心部分或其主要思想都来源自全面质量管理，只是它把持续改进这一重要 质量管理原则进一步具体化，可见化和系统化，同时又结合了目标管理及精益思想的一 部分精华而得以大成。无庸置疑，在21世纪，没有质量，就根本不会有企业的生存。而 不能正确或全面理解“全面质量管理”思想和方法的精义，质量管理的水平也很难得到真 正的提高，甚至会在企业具体实施质量管理的时候造成某种混乱。这里不打算多谈深奥 的理论，只想结合笔者自身数年的质量管理研究工作及实践经验，希望能简单明了地说 明“全面质量管理”的精义，同时给大家澄清一些容易互相混淆的概念。 在100年前，那时人们普遍对质量不够重视，企业里一般也没有专门的质量检验人员或管 理人员。20世纪初，大家开始对质量重视起来，但主要着眼点是“严格把关，进行百分之 一百的检验”。到了20世纪三十年代，由于产品数量越来越多，有时根本无法进行百分之 一百的检验，于是开始强调统计管理技术的应用，这一段时期又称之为统计质量管理时 代。到了20世纪50年代后，人们发现仅仅凭质量检验和运用统计方法以难以保证和提高 产品质量，要想真正保证和提高产品质量还必须考虑其他方面。于是在1961年，美国通 用电气公司质量经理菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）发表了《全面质量管理》一书，标志着全面质量管理时代的到来。菲根堡姆 认为，全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户需求的条件下 进行市场研究﹑设计﹑生产和服务，把企业各部门的设计质量，过程控制质量和质量改 进等活动构成一体的有效体系。简而言之，就是产品质量的好坏不仅来自最后的检验手 段或检验方法的优劣，更来自于市场调研 ，设计开发 ，生产控制及后勤物流等产品制造的所有环节。因此就有必要建立一个和各部门管理水 平密切相关的质量管理体系，才能真正保证和提高产品质量。我们说，结果来自过程。 那么一个产品生产的每一个过程必然都会对产品的质量造成影响。而要保证和提高产品 质量就必然需要从产品生产的所有环节和过程去考虑。全面质量管理思想的提出，为质 量管理的系统化，科学化提供了指南和依据，对现代质量管理的发展起着深远的影响。 需要说明的是，日本也有一个“全面质量管理”，开始也是从美国引进而来。日本人自认 为将之发扬光大，称之为“全公司的质量管理”（CWQC – Company – wide quality control”）。 其实内容大同小异，基本思想都是着眼于“全面”二字。后来日本人自己将名称又改了回 来，称为“TQM”。有的书上叫“TQC”。其实现在最正确的叫法应是“TQM”。不管怎么叫，都 是着眼于影响产品质量的全过程去考虑如何保证和提高产品质量。日本目前的全面质量 管理已发展到一个企业的质量管理体系不仅和公司内的所有人，所有部门和所有资源有 关，还和供应商及客户的管理体系也发生密切的相互作用关系。全面质量管理经过几十 年的发展，现在其实已形成了一个比较严密及完整的质量学说体系。它基本融合了所有 现代质量管理思想的精华。而有的书上介绍的“全面质量管理”还只是以 菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）当时发表的“全面质量管理”一书的内容为准绳，这就容易让一些读者对全 面质量管理思想认识不深，不全面，甚至会认为全面质量管理其实很简单，也不全面， 甚至里面有的内容还有让人已淘汰落伍的感觉。这其实是一些写论述全面质量管理书的 人一方面没有能够将现代几大质量管理方法和理论完全融会贯通，另一方面可能也是由 于作者当时的时代所限。 我再回过来讲一讲6SIGMA。为什么6SIGMA现在很热呢？第一， 它确实是一种行之有效的质量管理方法，企业成功实施6SIGMA后的效益非常显著，颇有 点吃了神仙药后立竿见影的意味。第二，它不仅是一种质量管理和质量突破工具，也是 一种先进的管理突破战略。它之所以行之有效，其实很重要的一个原因是因为它借鉴了 全面质量管理思想里的持续改进和过程管理的概念。但它能把二者巧妙地结合起来，同 时又融合了目标管理的思想精华确是它的独到之处，也是其最为成功的地方。如果有谁 能够好好深研全面质量管理思想的精华，找到一个新的切入点，同时能融合其他一些先 进管理思想的精华，也许还能创造出比6SIGMA更好的质量管理方法来。 本文题目虽叫“全面质量管理精义”。其实其精义只有两个字，即“全面”二字。其实“全面 ”既是它的优点，也是其缺点。优点是其内容无所不包，全面又系统，对各行各业，各种 情况都有广泛的指导意义。缺点是，其着眼点较高，面面俱到，较难让人把握住重点， 具体实施起来又有点让人不知如何下手，因此目前反而会被一些人所忽视。 我们需要注意的是，不能因为其具体实施较难而否认它的价值。其实，日本人就非常重 视全面质量管理并实施得较好。靠的是什么？认真，不搞形式主义！ 著名质量管理专家朱兰先生说过：21世纪是质量的世纪。全面质量管理思想因其把握住 了过程影响质量这一核心重要观念，必将对21世纪的质量管理发展进程产生深远影响并 具有重大的指导意义。 20世纪80年代末，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入经营管理的困境：每年亏损超过 一亿美金，管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯 淡。而时至今日，Rover成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产 品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球产量几乎扩大了一倍，在全球汽车时常刚 刚复苏的1993- 1994年，Rover的销售额增长了16%；人均创收增长了4倍。最近一次对Rover公司34000名 员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿 意齐心协力提高团队绩效。从高层领导到一线员工的一致认为，Rover的变化是致力于学 习型组织建设的结果。 Rover致力于学习型组织建设的的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理 的机构——学习事业部。在成立大会上，公司的董事会主席Day先生说：“我们别无选择， 只有矢志成为学习组织，才有出路。”当天，公司向全体员工和世人公开宣布：“组织学 习将成为Rover生存与复苏的基石”。 作为一个独立的实体，学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习 成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要支 持与帮助。通过学习事业部的工作，个人、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的 知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。学习事业部的 主要工作有以下几个方面： 倡导学习 这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协 同。 辅导学习 为了指导员工与团队顺利学习，学习事业部要给予其必要的工具，技术与物质支持。 标杆管理 通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进生产、管理实践学习，并在公司 内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。 与供应商、分销商和客户一起成长 塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和客户等外部环境的配合。为了提供组织 的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业 协调起来，共同进步。 负责内外部的沟通与交流 学习事业部很重要的一项任务就是负责内外部的沟通与交流，以便使员工认识到学习的 重要性，公众的心目中树立“业界最佳学习型组织”的形象。学习事业部的建立揭开了Ro ver人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过学习事业部的努力，学习逐渐在全体 员工心中扎下根。 建立组织学习的观念和信仰 Rover的公司领导认为组织学习是使公司振兴的唯一法宝，Rover公司在内部大力推广关 于组织学习的观念和信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。Rover关于 组织学习的观念和信仰由以下几个部分组成：（1）学习是人类的天性；（2）学习和发 展是创造性、凝聚力与贡献的“燃料”；（3）每一个人都有两项工作——现在的工作与改善 它；（4）谁发明，谁受益；（5）重视人、尊重人；（6）管理不能解决所有的问题。 把公司目标与组织学习联系起来 在建立了组织学习的新观念以后，Rover公司意识到，还有必要把更明确的目标与组织学 习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的。不仅在内部节 约成本、转变员工不良态度、发展员工培训与教育等；还要使外界知道公司致力于成为 学习型组织，同时还力争获得全国员工培训奖。 把全面质量管理与组织学习联系起来 Rover公司同时意识到产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而 组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。 倡导领导率先示范 领导者通过角色变更与身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，首 先是集团全体董事会成员不仅兼任学习事业部的主任委员会成员，而且积极参与学习事 业部的工作。公司高层领导者作为学习型领导发动全公司学习、致力于学习、提供给员 工的学习赞助以及把学习成果运用到工作中来。 Rover公司在致力于学习型组织建设的过程中，针对原公司僵化和陈旧的组织结构进行了 以下几个方面的变革： 精简组织层次 将过去僵硬的管理层转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。 加强团队建设 团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工 作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。 删除繁文缛节 取而代之的是大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加 公司应变能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。 方便组织沟通 良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果。为此，Rover公司创立了一种内部沟通 战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和 工作轮换等。 坚持“以人为本”的管理哲学 Rover公司之素取得成功的一个重要原因是它坚持“以人为本”的管理哲学。公司相信员工 有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，放手授权给有能力的员工，帮助员工成长； 公司的成功与个人的成功是紧密相联的。Rover公司还为每个员工制订了工作保障计划和 个人发展计划书，实行浮动的工作责任（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工 作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内 形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。 Rover公司十分注意为每一个员工个人学习创造条件。由管理者和员工个人制订个人发展 计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人 事业上的成功，也有利于员工符合企业的发展需要。同时，建立员工助学工程，公司每 一年为员工支付175美金津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能培训，不仅 鼓励员工学习本职相关工作，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公 司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。 将学习的理念扩展到客户、分销商和供应商 Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开他的客户、分销商和供 应商的支持与配合。在激烈的时常竞争中，企业不能仅仅满足与适应其客户、分销商...
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