企业文化类型研究
企业文化类型研究 中国人民大学朱金鸿 企业文化是企业的核心竞争力，是企业持续发展的重要力量源泉。核心竞争力的基本 特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，企业文化恰恰可以满足 企业核心竞争力的这些基本特征。卓越的企业文化是企业基业常青的基础，这些基本上 成为各企业的共识，对于企业文化的关注与研究是现代商业竞争和发展的必然。因此， 企业文化的建设也风生水起、方欣未艾。 企业文化是什么？企业文化研究大师Schein认为：“企业文化是指在一定的社会经济 条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行 为规范和准则的总和”[1]。企业文化看不见、摸不着,但却是存在的,而且无所不在, 存在于无形之中，却对企业起着至关重要的作用，影响着员工的灵魂，对员工的行为起 约束作用，是企业的无形统治者。企业文化建设（或称塑造）成为企业管理的重头戏。 企业文化测量和诊断是企业文化建设的前提，究竟应如何看见企业（或企业）那些看不 见的文化？ 客观地分析与全面地诊断一个企业的文化，并非唾手可得，轻而易举的事情。因为处 在一种文化影响下的企业成员，总是以这种文化决定的特殊的思维方式与观察方式思考 问题。 先入为主的观念，往往会影响企业成员客观地分析和公正地评价本企业的文化现状。同 时，文化的内隐性，更增添了人们分析诊断和评价企业文化的困难。 鉴于企业文化是一种庞杂而抽象的概念，为了研究或测量的需要，常将企业文化予以 分类，以使企业文化的抽象程度降低。同时，通过企业文化类型的测量，达到进一步研 究之目的。 关于企业文化分类，Schein(1985) 曾说：“多位研究者对文化本身的定义并没有太多的改变，但因分类方式的不同，使的企 业文化被分割成许多不同的类型”；也有学者喜欢通过对文化的分类，以求能以整体的观 点来观察企业的现象，而非仅探讨企业文化的个别概念。 对于企业文化类型，国内外专家很多研究成果，简单概述如下。 一、库克与赖佛提（Cooke and Lafferty）的分类 库克和赖佛特把企业文化划分为12类，分别说明如下: （1）人文关怀的文化(humanistic-helpful culture)： 鼓励企业成员积极参与企业事务，并相当重视团体中的个人。企业希望成员间能有开放 的、支持的、建设的互动。（2）高度归属的文化(sffiliative culture): 企业成员对其所属工作团体能有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感 。（3）抉择互惠的文化(approval culrure)：避免冲突，强调和谐的气氛，支持他人意见，可换取他人对自己的支持。（ 4）传统保守的文化(conventional culture)：保守，重视传统，特色是层级节制，严密节制。要求成员顺从决策，恪守规 则。（5）因循依赖的文化(dependent culture)：层层严密监控，决策集权。（6）规避错误的文化(avoidance culture)：有罚无奖赏的文化，若表现优良，则理所当然。有”多做多错，少做少错，不 做不错”的心态，企业成员不再愿意负担任何责任，将自己受责备的可能性降至最低。（ 7）异议反制的文化(oppositional culture)：此种企业充满了反制对立的意含，异议份子往往是令人赞赏的对象。企业成 员会因所提之批评而声名大噪，获得崇高的地位与影响力。长久以往，会使企业成员因 所提之批评而声名大噪，获得崇高的地位与影响力。长此以往，会使企业成员习惯为反 对而反对，因而做出不切实际的决定。当然，适度的异议具有良性的刺激，但若过度， 则会产生一些没有必要的冲突，如此问题不但很难对症下药，亦难获得解决。（8）权力 取向的文化(power culture)：此种企业不注重成员的参与，重视职位所赋予的权威易言之，企业成员相信 ，只要攀登管理阶层，监控部属，并对上级的需求做响应得的奖励。如此企业中，人与 人之间的关系不再存在，取而代之的是职位与职位之间、或角色与角色之间的关系。所 以部属很可能会抵抗此种权威式的控制，因而降低贡献心力的意愿。（9）竞争文化(co mpetitive culture)：即成王败寇，企业成员会因突出的表现而受到奖励与重视，企业成员彼此处 于竞争态势，不可自拔，合作意愿底。（10）力求至善文化(perfectionistic culture)：追求完美，坚忍而固执。企业中，努力不懈的人才会受到重视。企业成员皆 避免犯下任何错误，并使自己随时对周遭事物保持高敏感度。（11）成就取向的文化(a chievement culture)：处事有条不紊、能够自行预定目标与完成目标的个人。（12）自我实现的文 化(self-actualizing culture)：此种文化有三个特点：一是重视创造性，二是质重于量，三是兼顾工作的完 成与个人的成长。 进一步，Cooke and Rousseau(1988)对企业文化类型进行了整理，分为三大类，分别是满足文化、安全/人际 文化和安全/任务文化。如表 表 Rousseau企业文化类型表 |文化类型|企业文化子维度 | |满足文化|人道帮助文化:为参与及人员导向的管理。 | | |关怀亲爱文化:强调人群互动关系，分享感觉。 | | |追求成就文化:强调员工自我规划目标并充满热情的完成目标。| | |自我实现文化:鼓励员工乐在工作、发展自我及时常创新。 | |安全/人 |赞同接纳文化:避免冲突的发生及重视人际的互动关系。 | |际 |传统谨慎文化:公司为传统、保守及较高的控制性。 | |文化 |倚靠依赖文化:员工较依赖主管的决策，较少参与。 | | |回避保守文化:企业失败的员工则给予严重的惩罚。 | |安全/任 |对立抗衡文化:公司鼓励同仁间的对立及互相批评。 | |务 |权力控制文化:成员重视争取更高的职位及控制部属。 | |文化 |强调竞争文化:成员努力与同侪竞争以争取奖酬。 | | |完美主义文化:公司非常认同完美、持续力及辛勤工作的员工。| 二、E·戴尔和A·肯尼迪的分类 美国企业管理家E·戴尔和A·肯尼迪，在深入考察世界500强企业后，发现大部分企业 的文化可概括为以下四种类型：（1）硬汉式的企业文化：自信，个人主义挂帅，追求最 佳及完美，提倡冒险精神、创新意识。鼓励企业内部的竞争，不断创新为企业的价值追 求。风险高。（2）努力工作及尽情享乐文化：工作与娱乐并重，企业成员喜欢采用低风 险、迅速回报的方式来取得成功。以紧张地努力工作来增强企业实力，避免大的风险； （3）以公司为赌注的文化：决策中包含的赌注极大，需要几年后才知道结果。（4）注 重过程文化：很少回报或完全没有回报，成员很难衡量自己所做的事，只能把全部精神 放在“如何做”上，也称“官僚”文化。如图 3 戴尔和肯尼迪的企业文化类型模式。 [pic] 图 1 戴尔和肯尼迪的企业文化类型模式 三、Cameron的分类 1985年，密西根大学工商管理学院的Kim S．Cameron以企业接受风险之程度(内向─外向)及企业行为之弹性程度.(弹性─控制)为构 面，将文化分为四类：支持型文化、创新型文化、效率型文化及官僚型文化。（1）官僚 型文化(berueauratic culture) 特征是企业层级分明，有清楚的责任及授权，工作标准化和固定化，行事态度谨慎保守 ，此类型文化通常建立在控制和权力的基础上，不喜变革。（2）创新型文化(innovati ve culture) 特征是面临的竞争环境较为复杂、多变、激烈及动态性，在这种环境下，具有企业家精 神或充满企图心的人较容易成功，工作较具创造性、挑战性和冒险性。（3）支持型文化 (supportive culture) 特征是企业环境通常相当开放、和谐，有家庭温暖的感觉，企业中具有高度的支持、公 平、鼓励、信任与开放，具有很高的相互合作精神，是十分重视人际关系导向的工作环 境。接受变革。（4）效率型文化特征是企业间重视绩效和讲究效率，存在相互竞争的氛 围，经常冒大风险和接受大变革。图形表示见图3 Cameron的企业文化类型模式。 图 2 Cameron的企业文化类型模式 四、Quinn[2]的分类 Robert E．Quinn教授用两个主要的成对维度（灵活性－稳定性）和（关注内部－关注外部）， 可将指标分成四个主要的类群，四个象限代表着不同特征的企业文化，分别被命名为： （1）团队型（clan。也有翻译为家族型）：强调人际关系，企业就象一个大家庭，彼此 帮忙，忠心和传统是重要的价值观，重视人力资源发展所带来的长期利益、士气及凝聚 力。（2）活力型（adhocracy）：特点是强调创新与创业，企业比较松弛非规范化，强 调不断的成长和创新，鼓励个人主动创新并自由发挥。（3）市场型（market）：强调工 作导向及目标完成，重视市场及产品，对市场有敏锐的洞察力。（4）层级型（hierarc hy也有翻译为官僚型）：强调规则至上，凡是皆有有规章可循，企业重视结构化与正规 化，稳定与恒久是重要的观念。领导以企业有良好的协调和效率为荣。图形表示如图 4 Quinn的企业文化类型模式。 图 3 Quinn的企业文化类型模式 五、河野丰弘的分类 日本河野丰弘则把企业分为三种类型[3]：（1）活力型：具有活力，追求革新，挑战 精神旺盛，无畏失败。有目标、面向外部，上下左右沟通良好，能自发地提出设想，责 任心强。（2）官僚型：企业导向、例行公事、过度谨慎等等。（3）僵化型：习惯导向 ，安全第一，自我保存，面向内部，行动迟缓，不创新。 六、威廉·大内的分类 日裔旅美学者威廉·大内提出三种企业文化类型[4]：（1）J型文化：日本式企业文化 称为J型文化，主要特点如下：实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；对员 工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专 多能人才；管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人 的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；采取集体研究的决策过程；对一件工作集体 负责；人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并 能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。（2）A型文化：美国当前盛行的、人际关系淡 漠的企业文化模式称为A型文化，主要特点如下：短期雇用；迅速的评价和升级，即绩效 考核期短，员工得到回报快；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但 对整个企业并不了解很多；明确的控制；个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创 造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；局部关系。（3）Z型文化：价值观主 要是长期的雇佣、信任和亲密的人际关系、人道化的工作条件。所以，Z型文化能满足员 工身利益的需要，符合美国文化，又学习日本管理方式的长处，是美国未来企业发展的 模式。 七、魏杰的分类 清华大学学者魏杰提出：”对于企业文化的分类，不同的著作有不同的提法，这些划 分有的显得纷乱芜杂，有的则显得不够完全，我个人认为比较恰当的分类方法是将其归 为经营性企业文化、管理性企业文化和体制性企业文化三个方面”[5]。（1）经营性企业 文化: 指的是企业在处理对内管理过程的各种关系中所形成的价值观和方法论。（2）管理性企 业文化: 是指企业在对外经营中所表现出来的价值观和方法论。（3）体制性企业文化: 指的是为了维系企业体制而产生的企业文化。 小结 上述文化分类让我们对各类文化有更周延的了解，就分类标准而言，库克与赖佛提较 符合穷尽的原则，但分类略嫌庞杂。Quinn、Cameron、河野丰弘等学者分类的纬度大致 相同，均是以“内-外”和“控制- 灵活”的竞值架构四分，分类的结果也大致相同。威廉·大内分类主要是聚焦于美国企业 和日本企业之间的差异。魏杰的分类则着重于企业文化的内容。 企业文化类型各家说法不一，其分类构面有的从领导的角度分，有的从员工的表现与 态度分，有的则以企业目标的达成分；由于企业结构不同、企业目标不同、企业成员组 合不同，其分类方式也不一样。企业文化的分类，根据需要，有的可将之合并，有的可 以将之展开。在不失代表性的前提下，分类应以简洁明了、便于理解、方便使用为最佳 。 ----------------------- [1] Schein 《组织文化与领导》 （“Organizational Cultureand Leadership”） [2] 罗伯特·奎恩美国密西根大学教授，一直在美国密西根大学从事组织行为学和人力资源的 管理工作。他所从事的研究主要在组织的有效...
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