沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作 用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因 素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天 追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原 则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设 的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。 美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般 都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始 人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他 的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对 这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每 一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束 的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅 是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什 么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上， 每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。　 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的 照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在 店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且 也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业 家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公 司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域 经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工 作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入 可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于 调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些 长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口 号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要 会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神 ，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充 分显示了企业积极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物 理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造 新世纪的零售王国。 1．2坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发， 重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气 氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里 。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的 大家庭贡献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈 论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级 管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同 仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“ 感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待 顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并 不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题 ，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至 没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 ，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分体现 了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统 尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球114万名（美国88.5万名，国外25．5万名 ）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员 工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员 工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至 当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工 们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正 坐在他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红 演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培 养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院， 为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的 大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第 一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样 的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任 。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧 ，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成 本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提 出沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建 议每年为沃尔玛节省开支100万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中 。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会 与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后 这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十 分奏效，节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打 印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中 真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那 些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货 架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将 此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区 经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公 司的运转都连在了一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而 且在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行 沟通。不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不 断光临的原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气 。从那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比 华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效 的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成 沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔 玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是 向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司 外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实 际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工 们有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商 店经理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一 个人都感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关 公司发展的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的 经济交流，努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关 的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确 、及时传递，这是沃尔玛致胜...
沃尔玛的企业文化