新员工企业文化培训
企业文化知识 目 录 1. 企业文化 2. 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 3. 海尔发展战略创新的三个阶段 1. 海尔发展三个方向的转移 2. 斜坡球体论 3. 海尔管理的三种方式 4. 海尔管理模式 第一节 OEC管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 5. 速度 创新 SBU 6. 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 7. 海尔对市场的原则 8. 海尔的创新观念 9. 海尔的形象用语 10. 海尔旗形象识别标志 11. 海尔的吉祥物 12. 问题警示录 13. 思想警示录 14. 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 2. 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人； 3. 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 4. 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新 为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向 世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最 大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展 与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌 大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最好的 产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用户、 对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新 的生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。 在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接 着爆发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“ 海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标 ，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际 化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业 过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购， 为海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E- Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C- Control（控制）Clear（清理） OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SS T的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的 定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战 略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张 表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表 ，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸 ”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:00、14:00各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色 、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S大脚印”？ “6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全 员参与的管理方法。 “6S大脚印”在什么地方有？ “6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S大脚印”怎么使用？ “6S大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的 创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团2002年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速 度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创 新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来 。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场 供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为SBU 没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营 目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个 人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程， 就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为SBU 如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价...
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