业务流程再造与市场链讲义
业务流程再造与市场链讲义 1. 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下， 把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即 纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只 服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关 系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和 岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型 的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程 来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个 业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市 场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币 计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。 （二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集 成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据 ，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾 客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付 的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1. 以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写， 其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制 约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段， 形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位 通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。 2. 一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来的组织结构进行重新设计和 整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资 源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构 层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 3. 以“订单”为依据：商业本部从外部客户获得订单开始，以完成订单为目标， 根据业务流程顺序分解形成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行 达到完成终端客户的订单目标，流程之间“订单”为凭据，形成市场契约关 系。 4. 以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间 的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索丑、索赔和跳闸手段，在规定 的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。 5. 以追求顾客满意度最大化为明白：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差 异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客” ，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主 动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求 。 6. 价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十 全部由自己服务的“顾客”来支付。 2. 主要内容与做法 1. 构件内部业务流程及经营关系 1. 集团内部的核心流程和支持流程的建立 组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部 ，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、规 划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。 同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它 和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系 ；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处事是行政隶属关系。在这种组织 结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场 是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用 图1形象的表示出来。 |纵向一体化 | |初期以与控制强化管理和解决混乱的局面，但| |规模以大就容易暴露出其弊端。 | 图1 纵向一体化结构 |矩阵结构 | |以项目小组为主，易于攻关， | |但与职能矛盾太大。 | | | |横向网络化 | |使每个部门、每个员工都面对市场，变职能| |为流程，便企业利润的最大化为顾客至上。| |海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。 | 图2横向网络化结构 海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制组织结构进行战略性调整：第 一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独 立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统 一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力 资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全 部从各事业本部的分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务 公司；第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索 赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、等核心流 程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对 原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络 结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。这种 结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是密封的系统 ，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现 与用户零距离。横向网络化结构可用图2表示。 2. 核心流程和支持流程内部的流程的建立 核心流程内部的建立（以商流为例进行说明）： 商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸 公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为 核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构，如图3所示。在商流 的核心流程当中产品线主要负责市场“订单”的获得和产品的滞销工作；市场资源 部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款 的控制。在商流的支持和流程中，企划部主要负责集团广告的策划和媒体管理。 图3 商流内部流程网络图 支持流程内部子流程的建立（以人力资源开发为例进行说明）： 人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源 开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为支持流程的内部业务流程，如图 4所示。 图4 人力资源开发中心内部流程图 生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场（生产效率组 的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）”获得需 要的提高效率的订单，将订单传递给人力主观和人事、分配、用工、培训管理员 ，由他们的操作的完成订单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资 源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理 员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配 主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管 理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心 主观和培训部为主的支持流程。 3. 流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个 性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负 债经营机制。简单地说，负债经营机制的就是将企业以前无偿借给员工使 用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这 些资源就是你的负债。你经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值 。 负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段就是以OEC管理为平台 ，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标部有机的结合起来。每个人 都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定 自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。通过三E卡（OEC管理）进行 控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人 的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么它 就能获得较高的收入。 在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励 作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提 高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程首先确定负债资 源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确 定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与 下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，最后达到资源增值的目标。负债经营 用图5表示。 |每个员工都是经营自我的创新| |主体 | | 工资流 | |兑现 工资 | |订单 商品 | |订单流 | 图5 市场链负债经营图 4. 建立内部价格体系 以下尽列举几个主要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。 陈品事业不予商流的价格体系是根据整台前产品事业部的销售费用站销售额的比例作为 基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折 扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格×（1－折扣比例）。 产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用 作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新 的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。 太人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生 产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额， 作为人力资源中心应得的报酬。 眼发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数， 然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。 5. 建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配体系——“市场”工资模式 流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口举例入图6所示： |计 |用职能管理方法计酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17 |97 | |酬 | | | | |用流程咬合方法计酬 50 80－50=30 85－80=5 |85 | 图6 业绩评价与分配体系 我们假设100万元的订单计划，对应酬劳为100元的订单流为例来描述整合前后的流 程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。 假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30 %、20%（此比例的分解在实际操作过重主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中 各岗位之间的计效货点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万的订单把订单转化为 到备货经理；备货经理根据订单计划完成100万的备货；但是商务经理却由于自己的原因 之完成85万元的订单出运。 在整台前三人的收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商 务经理85×20=70元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系， 根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体 系下多支出12元的工资。 在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理项备货经理提供100万元的订单 ，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务 经理应该支付备货经理100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理 实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，用来“购买”备货经理100万元的货物用掉80万 元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80冤仇老，用来购买市场经理的100万元订...
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