报酬管理研究报告
目 录 一、报酬管理研究框架及总体思路报告 4 1.报酬管理的模块细分 4 1.1薪酬的理论基础（激励理论） 4 1.2报酬体系 4 1.3薪酬制度 4 1.3.1薪酬制度制定的影响因素 4 1.3.2薪酬制度的类型 5 1.3.3薪酬制度的设计 5 1.3.4薪酬制度建立流程 5 1.4薪酬结构（模式） 6 1.4.1基本结构 6 1.4.2三种薪酬模式 6 1.4.3影响薪酬水平的因素 6 1.4.4厘定薪酬结构 6 1.5薪酬设计 7 1.5.1薪酬设计的原则 7 1.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系 7 1.5.3薪酬设计的程序 7 1.5.4专门人员的薪酬设计 7 1.6薪酬管理 7 1.6.1薪酬管理决策 7 1.6.2薪酬管理流程 7 1.6.3薪酬市场调查 7 1.6.4薪酬控制 7 1.6.4.1薪酬预算 7 1.6.4.2薪酬调整 7 1.6.5薪酬支付 7 1.7薪酬激励与绩效 7 1.7.1薪酬的激励功能 7 1.7.2有关报酬与绩效关系的理论模型 7 1.7.3影响和决定报酬满意感的因素 7 1.8战略、文化与薪酬管理的匹配 7 1.8.1组织目标、薪酬目标与人力资源其他目标的匹配 7 2．目前报酬管理的热点及难点 7 2.1高级管理人员（CEO）的股票期权问题（详见第二部分案例） 7 2.2工作评价 7 2.3年薪制 7 2.4奖金体系[24] 7 2.5福利保险体系 7 3．研究的总体思路及方法 7 二、报酬管理的相关概念 7 三、报酬管理的案例分析 7 3.1大公司报酬管理案例 7 案例1：IBM公司的报酬管理 7 案例2：摩托罗拉的薪酬与绩效管理 7 案例3：上海贝尔——福利比薪酬更有效 7 案例4：Owens Corning（欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源 ”计划 7 案例5：乐凯的薪酬福利 7 案例6：263首都在线的福利制度 7 3.2“年薪制”案例 7 案例1：年薪制的四种模式 7 案例2：经营者年薪制的计算方法 7 案例3：企业家年薪的影响因素及确定方法 7 3.3企业工资制度案例 7 案例1：项目工薪制 （实行单位：北京城建集团第一分公司） 7 案例2：动态结构工资制（实行单位：大连商业大厦） 7 案例3：岗位职务浮动工资制（实行单位：华中航运集团有限公司） 7 案例4：岗效获级工资制（实行单位：宝钢） 7 案例5：全浮动岗位绩效工资制 7 案例6：中原油田的岗绩工资制的探索 7 案例7：岗位系数工资制 7 案例8：“岗位工资模块”分解法 7 案例9：“星级”工资制 7 案例10：一种奖金分配方案 7 案例11：“日薪月核”制 7 案例12：员工薪酬管理办法范本 7 3.4科技企业的薪酬 7 案例1：科技企业的薪酬结构 7 案例2：网络公司的最新薪酬表 7 3.5专门人员的薪酬体系 7 3.5.1跨国公司海外经理的薪酬体系设计 7 案例1：跨国公司海外经理报酬体系 7 3.5.2销售人员的薪酬体系设计 7 案例2：销售人员的“互动工资制” 7 案例3：营销人员的“指标工资制” 7 案例4：销售人员的薪酬机制设计 7 3.5.3高层经理长期激励——“股票期权” 7 案例1：联想、四通、北京某试点企业期股期权的设计与操作 7 案例2：上海国有企业实施期股激励的四种模式及点评 7 案例3：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式 7 案例4：欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权 的比较分析 7 案例5：企业雇员股票期权制（EESOP） 7 案例6：长期激励的十种模式 7 案例7：西方经理股票期权的发展 7 案例8：美国企业对经营者的激励机制 7 案例9：美国员工股权计划的几种模式 7 案例10：西方企业员工持股的五种模式 7 3.6薪酬调查报告 7 3.7报酬管理的定量化分析 7 案例1：预算报酬方案和线性报酬方案的一个比较分析 7 案例2：人工成本管理 7 四、研究热点专题——“股票期权” 7 4.1股票期权的相关概念 7 4.2股票期权的具体内容 7 4.3股票期权的特点 7 4.4股票期权的来源 7 4.5股票期权的分类 7 4.6欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权的比较分析 7 4.7美国公司CEO除股票期权外其它长期激励收入的主要形式 7 4.8股票期权的作用 7 4.8.1积极作用 7 4.8.2负面作用 7 4.9股票期权的实施 7 4.9.1前提 7 4.9.2适用对象 7 4.9.3具体方法 7 4.10目前我国实施股票期权的限制 7 4.11实施股票期权的具体案例 7 案例一：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式 7 案例二：我国经理股票期权试点企业的三种模式 7 案例三：上海国有企业实施期股激励的四种模式 7 案例四：联想、四通、北京某试点企业期股期权的设计与操作 7 五、注释及索引 7 六、参考文献 7 七、报酬管理的相关案例附表（见后） 7 一、报酬管理研究框架及总体思路报告 1.报酬管理的模块细分 1.1薪酬的理论基础：（激励理论） (1)需要层次理论： (2)激励—保健理论：薪酬属于保健因素 (3)认知评价理论： (4)公平理论：（重点理论） (5)期望理论 1.2报酬体系： (1)内部报酬：工作丰富化、工作设计 (2)外部报酬：直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬 (3)报酬体系结构图 [1]： 报酬 内部报酬 外部报酬 参 更 更 更 个 活 直接报酬 间接报酬 非金钱性报酬 与 大 多 有 人 动 决 的 的 趣 成 的 基 加 绩 利 股 保 非 服 满 满 满 指 配 有 策 工 责 的 长 多 本 班 效 润 票 险 工 务 意 意 意 定 有 魅 作 任 工 的 样 工 费 奖 分 购 作 和 的 的 的 的 秘 力 权 作 机 化 资 和 金 红 买 日 额 午 办 工 单 书 的 限 会 假 权 工 外 餐 工 作 位 头 期 资 津 时 设 分 衔 津 帖 间 备 工 贴 1.3薪酬制度： 1.3.1薪酬制度制定的影响因素 [2]： 外在因素： (1)劳动力市场的供需关系与竞争状况 (2)地区及行业的特点及惯例 (3)当地生活水平 (4)国家的有关法令和法规 内在因素： (1)企业的业务性质与内容 (2)企业的经营状况与财政实力 (3)企业的管理哲学和文化 1.3.2薪酬制度的类型： (1)全额计件工资制 (2)浮动工资制 (3)结构工资：基本工资、职务工资、年功工资、浮动工资 1.3.3薪酬制度的设计 岗位技能薪酬制：岗位薪酬是根据岗位、职位的责任、努力程度（劳动强度）、工作 环境而确定的薪酬；技能薪酬是根据岗位、职位、职务对知识、技能 水平的要求而确定的薪酬。岗位技能薪酬制的关键是工作评价（具体 方法见后）。 职务职能薪酬制：是以履行职务的种类和程度为基准，将职务分级别类，定出每等级 的薪酬标准。 (1)职系区分的方法：技能职系、事务职系、技术职系、监督职系、管理职系等。 (2)职种设计的方法[3]：举例见下表 | 职 系 | 职 种 | 职 系 | 职 种 | |营业职系 |油脂销售职 |事务职系 |经营计划职 | | |油量销售职 | |总务职 | | |成品销售职 | |人事管理职 | | |玉米粉销售职 | |会计职 | | |饲料销售职 | |物流职 | | |销售计划职 | |电脑职 | | |食品开发职 | |原料职 | | | | |物料职 | | 职 系 | 职 种 | 职 系 | 职 种 | | 技能职系 | 制造技能职 |技术研究职 | 生产技术职 | | |包装进出货职 |系 |设备技术职 | | |保养职 | |研究开发职 | | |环境保护职 | |试验检查职 | 1.3.4薪酬制度建立流程 [4]： 制定企业的付酬原则与策略—>职务设计与工作分析—>职务分析—>薪酬结构设计—> 薪酬状况调查(地区及行业) —>薪酬的分级与定薪—>薪酬制度的执行、控制与调整. 1.4薪酬结构（模式）： 1.4.1基本结构 (1)基本薪资（高差异性、高刚性） (2)奖金（高差异性、低刚性）：与员工的绩效挂钩 (3)附加薪资（津贴） (4)保险（医疗保险、养老保险） (5)福利（低差异性、高刚性）：失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分 红 1.4.2三种薪酬模式： 高弹性模式：奖金、津贴的比重较大，福利、保险的比重较小。在基本薪资部分， 常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等形式。此模式具有较强 的激励功能，但员工缺乏安全感。 高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。此模式有较强的安全感， 但缺乏激励功能。 折衷模式：以上两种模式的折衷，是一种较为理想的模式。 1.4.3影响薪酬水平的因素： (1)员工绩效评估 (2)职务水平 (3)员工技能水平 (4)工作的危险性 (5)年龄与工龄 (6)企业的财务状况 (7)地区与行业间的薪酬水平 (8)劳动力市场的供求状况 1.4.4厘定薪酬结构 [5] (1)绘制公司原薪酬趋势线,对比市场薪酬趋势线 (2)建立薪酬等级：职级的划分、每一等级的薪幅（工资变化范围）、相邻等级工资范 围的重叠程度 (3)建立薪酬幅度 1.5薪酬设计： 1.5.1薪酬设计的原则： o 公平性：（可绘制工资结构线来分析 [6]） 1. 分配公平—报酬的数量和分配的公平；程序公平—确定报酬的程序的公平。 2. 外部公平性：同行业、同地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬水平 应基本相同。 内部公平性：同一企业中不同职务的员工的薪酬应正比于其对企业的贡献率。 个人公平性：同一企业相同职位的员工、不同企业职位相近的员工，其薪酬 水平基本相同。 o 竞争性：相对竞争对手企业的薪酬标准有一定的吸引力。 o 激励性：薪酬级别的设置具有激励效果。 o 经济性：考虑企业的实际承受能力。 o 合法性：符合现行的政策和法律、法规。 1.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系： |企业成长阶段 |薪酬策略 |薪酬组合 | 经营战略 | |迅速发展阶段 | 刺激创业 |高额基本薪资，|以投资促发展 | | | |中、高等奖金与| | | | |津贴，中等福利| | |正常发展至成 | 奖励管理技巧 |平均的基本薪资|保持利润与保 | |熟阶段 | |，较高比例的奖|护市场 | | | |金，较高比例的| | | | |津贴，中等的福| | | | |利水平 | | |无发展或衰退 | 着重于成本控 |较低的基本薪资|收获利润并向 | |阶段 |制 |，与成本控制相|别处投资 | | | |结合的奖金，标| | | | |准的福利水平 | | 1.5.3薪酬设计的程序 [7]： 确定薪酬的目的和结构—>确定薪酬战略—>调查并确定基准职务的报酬—>确定薪酬的 等级 1.5.4专门人员的薪酬设计 [8]：（具体参见第二部分的案例） o 高级管理人员的薪酬设计 1) 结构设计:基本薪资、短期奖励(奖金计划) 、长期奖励计划(股票购买特权、股票增值权、股票购买权、虚拟股票权、限 定股、绩效股)、福利、高级管理人员的特别福利或津贴 2) 年薪制 o 一般管理人员的薪酬设计 1) 结构设计：基本薪资、奖金和红利、福利与津贴 o 销售人员的薪酬设计 1) 结构设计：纯底薪制、底薪+佣金、底薪+个人奖金、底薪+佣金+奖金、纯佣金制 、各种形式的竞赛及选举最佳销售员奖励计划 o 科技及专业人员的薪酬设计 o 兼职者或临时工的薪酬设计 o 海外雇员的薪酬设计 1.6薪酬管理： 1.6.1薪酬管理决策 [9]： (1)企业的文化价值观 (2)企业有关报酬的战略和政策（报酬战略、报酬分配、报酬形式、薪酬制度） (3)企业报酬的总体水平 (4)每一特定职务或岗位的具体薪酬水平 (5)每一员工的具体薪酬水平 (6)报酬的支付及提升形式 1.6.2薪酬管理流程 确定企业的薪酬原则与战略（明确企业的总体战略）—>工作分析（组织结构设计、编写 职务说明书）—>工作评价（确定薪酬因素、选择评价方法）—>厘定薪酬结构（绘出薪酬 结构线）—>市场薪酬调查（地区及行业调查）—>确定薪酬水平（薪酬范围及数值的确定 ）—>薪酬评估与控制（评估及成本控制等） 1.6.3薪酬市场调查： 薪酬调查程序 [10]：选定相关市场—>确定调查范围—>确定可比的职务—>搜集资料—>资料分析(绘制市 场薪酬分布图) 1.6.4薪酬控制： 1.6.4.1薪酬预算[11]： 1) 方法：自上而下法、自下而上法...
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