报告八：山东鲁能积成电子股份有限公司岗位评价报告
岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰地衡量出岗位间的相对 价值。进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工 作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估 计。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们相信，在工作中付出大致 相同的代价和辛劳得到同样的报酬。鲁能积成需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值 ，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2001年4月鲁能积成员 工调查问卷显示，一半多的鲁能积成员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部 公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透 明的结果。鲁能积成需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平 的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。 （三）奠定职务职级工资制的基础 经过充分的讨论，鲁能积成与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改 革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具， 因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职 务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。有必要指出，岗位评价不仅仅是 调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗位进行深层次分析，这次岗位评价工作调动了全员 进行职务分析工作，并推动了鲁能积成电子对公司组织问题深入的探讨，这些工作是十 分有意义的，因为岗位分析和组织结构的合理搭建是现代人力资源管理的基石。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则； 对事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 因素无重叠原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自 的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表1：岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。 项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重 和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能二者切合公司实际。 共识原则 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免 在实际打分中出现对含义理解的偏差；二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论 的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还 有很长的路要走。 独立原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专 家小组的成员之间互相串联，协商打分。 反馈原则 对于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该 岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对 评价表中各项要素的理解。 并行原则 要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并 行运作，使评价工作提高效率。 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处 于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全 体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 三、岗位评价的方法 岗位评价的方法现在有很多种，选择何种方法主要取决于待评价岗位的数量和种类、 要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。 目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两 个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗 位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比 较，并对岗位进行量化测量。 排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。 岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。 分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对所 有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。 评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作 环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被 分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然 后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗 位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。 评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这 种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四 ，经过反复实践，现在归纳出的岗位评价要素已具有普遍代表性，只需根据本公司的具 体情况对个别要素和权重进行适当调整即可。 要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来对岗位进行分析和排序。这种方 法需要先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配 ，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。 要素比较法与评分法的主要区别在于：第一、各要素的权数不是事先确定的，而是在 对主要岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性；第二、由工资数额 的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。 四、鲁能积成岗位评价的流程 根据经验，这次鲁能积成电子有限公司岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的 准备工作和组建专家组和操作组。 培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分 并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准 备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行 数据处理。 总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/ 因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 五、鲁能积成岗位评价操作过程 第一步：选择岗位评价方法——评分法 岗位评价方法的选择关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从第二阶段工 作一开始就与公司人力资源部部长及有关人员探讨岗位评价方法的选择问题。 与非分析法相比，分析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结 构和工资结构，适用于对大量岗位进行评价。分析法的优点尤其是后两点主要体现在评 分法上，这些优点包括：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将 主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进 行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置；第 二、适应性。分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从 生产工人到科研、管理人员)的一整套要素；第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重 组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类 岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。 这次岗位评估之所以选择评分法，一方面因为评分法是国际上最普遍使用的一种方法 ，另一方面要素比较法在给要素注上货币值时比较武断，不易被人们所接受。而且要素 比较法隐含的一个前提是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改，所有其它岗位 的工资标准都要参照它来确定。但是，鲁能积成作为一个处于发展期的高科技企业，身 处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。 第二步：增删、修改评价因素及设计权重 目前我们所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸 质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价 表各项指标理解的差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此，针对企业的实际情况 与价值导向，项目组与鲁能积成项目领导小组部分成员包括总经理、专家委员会主任、 企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容进行了多次充分 的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识 技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：1 00调整为375：375：200：50,总分仍为1000分。增加的因素是专业技术知识技能和管理 知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费 用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复 杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业 病或危险性共11个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能 因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领 导小组成员和项目组在修改指标的过程中也对指标的理解基本达成了共识。 第三步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是 因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们来 决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。 这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观 地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次 ，要求所选的专家对整个公司的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中 有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的 构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但 是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同 时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定 专家组成员的责任人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由鲁能积成项目 领导小组负责。组建的专家小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，员工 2人，共13人。这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、企划 部、研发中心，和客服中心等七个部门。 第四步：培训专家小组成员 专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在 打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题 ，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评 价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法， 岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构 的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果 到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形 成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个 人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家受鲁能积成价值 取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要 高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的 客观性。培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员 基本上熟悉了岗位评价的流程。 第五步：重新组建专家小组 第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目 领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有14名成员。从构成来 看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会、客服中心、研发中心、市场部 、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。 第六步：正式打分 专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共120个岗位进行正式打分。同时， 操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）...
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