成都富力房屋置换有限公司企业管理咨询报告
成都富力房屋置换有限公司 企业管理咨询报告 MLS科技（中国）公司 2001年12月 前言 4 1　　项目概述 4 1．1项目内容 4 1．2项目实施目的、方法和过程 4 1．2．1实施目的 4 1．2．2实施方法 5 1．2．3调研过程 5 1．3报告综述 5 1．3．1宗旨 5 1．3．2原则 6 1．3．3方法 6 1．3．4内容摘要 6 1．3．5几点说明 6 2　　企业概述 6 2．1富房置换的创立及发展 6 2．1．1公司创立 7 2．1．2公司发展 7 2．2企业现状及其评价 7 2．2．1．综述 7 2．2．2管理体制 8 2．2．3组织结构 8 2．2．4业务品种、流程及其管理 11 2．2．5人力资源管理 15 2．2．6财务管理及监督 16 2．2．7企业文化建设与企业营销策划 16 2．2．8经营管理综合评价 17 3．企业发展战略设计 17 3．1房地产中介市场及其发展 17 3．1．1房地产特性及其市场特征 17 3．1．2房地产中介及其特征 18 3．1．3我国房地产中介行业发展现状及发展趋势 19 3．2成都市房地产市场发展状况 20 3．2．1自然特点 20 3．2．2人文特征 20 3．2．3成都房地产中介市场概述 20 3．3企业发展战略目标的制定 20 3．3．1战略目标的制定原则 20 3．3．2企业发展长期战略目标： 21 3．3．3企业发展阶段性战略目标： 21 3．4企业发展战略实施 22 3．4．1战略实施原则 22 3．4．2战略实施步骤 22 3．5企业发展战略内容 22 3．5．1业务拓展战略 22 3．5．2组织结构模式设计 26 3．5．3人才战略 28 3．5．4营销战略 32 3．5．5资本运营战略 35 4．企业内部管理建设 35 4．1适宜不同业务领域经营模式的建立 35 4．1．1机构营销模式 35 4．1．2店铺式经营模式 36 4．2组织结构的优化 37 4．3业务流程的优化设计 39 4．3．1业务流程优化设计出发点 39 4．3．2业务流程优化 41 4．3．3业务管理 43 4．4内部管理制度的完善 44 4．4．1职务说明书 44 4．4．2人力资源管理制度 45 4．4．3考核奖惩制度 45 4．4．4业务管理制度 46 4．4．5财务管理制度 46 4．4．6行政办公管理 46 4．4信息系统的应用 47 4．5考核及监督机制 47 4．6激励机制 48 4．7财务管理与资金监管 48 4．8企业文化与对外宣传 49 4．9市场研究与企业发展研究 50 前言 随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运 营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。发达地区出现了一些拥有上百家分 店的巨型房地产中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作 为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换” ），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决 企业自身在迅速发展过程出现的问题？ MLS网络科技（中国）公司在深入调查、研究当地市场及企业状况的基础上，结合自 身所积累的大量国际、国内房地产经纪企业发展研究经验，对富房置换的经营状况作以 诊断，为富房置换企业管理提出一整套发展建设方案，并将在此基础上为富房置换量身 定作一套具有较强开放性和扩展性的企业信息管理系统，为企业的顺利发展和全国性扩 展提供基本工具和保障。 1　　项目概述 1．1项目内容 本项目包含以下内容 1. 企业经营管理状况调查 2. 企业信息化需求调研 3. 企业经营管理状态分析 4. 企业管理咨询及信息化解决方案 5. 企业信息化系统建设 1．2项目实施目的、方法和过程 1．2．1实施目的 分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展 策略和实施办法，为企业实现信息化管理提供稳定的基础，为企业顺利实现信息化管理 提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企 业发展提供有效的帮助。 1．2．2实施方法 项目整体实施采用调研――分析――总结――实践――修改――正式运行的实施思路。对企业的 调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析 法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》和《信息化 需求报告》。 富房置换的企业信息化过程将在提交之后，根据企业调整情况进行分步实施。 1．2．3调研过程 MLS科技（中国）公司富房项目小组于2001年11月6日至11月13日对成都富丽房屋置换 公司进行了一周时间的走访调研，与富房总部所有职能部门经理，包括经营一、二部， 大宗业务一、二部，客户服务中心，财务部，发展研究部，总经理办公室，以及房屋银 行部、加盟店管理等十个部门和权证中心、信贷科、房源科等三个二级业务管理部门主 管等公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，走访了三个直营分店和一 个加盟店，具体了解了各分店的经营情况和存在的细节问题。经过一周的访谈，在富房 置换特派协调人员陈斌及全体富房管理成员的大力配合下，小组成员顺利完成了调研工 作，搜集了大量的企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企 业发展等问题上与富房置换高层管理者达成了共识。 1．3报告综述 1．3．1宗旨 本报告旨在理清企业经营状况，分析企业运营管理机制，为企业制定适宜的发展战略 ，为企业管理提供建设性意见，使企业能够尽快解决目前经营中存在的问题，走向顺畅 的规模化发展道路。 1．3．2原则 本报告本着尊重现实、严谨规范、科学发展的原则，依据管理学的基本原理和房地产 的专业特性，为企业内部调整和改善治理结构提供方向性建议和操作模型，仅供企业管 理层参考。 在企业管理模式设计上，本报告紧密结合地方市场状况及国内市场发展趋势，紧密结 合企业实际情况，使管理体系具有可操作性、前瞻性和自我完善性 1．3．3方法 本报告主要使用说明、列举和图表等方法进行阐述。 1．3．4内容摘要 报告正文共分四部分，第一部分是对项目的简要说明；第二部分对企业经营管理状况 进行概括描述和评价，提出目前企业经营管理中所存在的主要问题；第三部分从战略的 角度对企业发展提出建议，设计企业发展战略模型；第四部分从战术的角度对企业经营 管理的各个方面提出具体建议，设计企业阶段性管理模式。 1．3．5几点说明 一、本报告仅对企业管理提出战略指导性思想，阐明企业管理提升方法，提供相对于 现状的改进原则，不涉及企业的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议等具体问题。 二、本报告不涉及企业股本构成分析和设计，在企业投、融资策略方面只进行方向性 评述和建议。 三、由于无法了解企业的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的阐述，而无 法进行定量分析。 2　　企业概述 2．1富房置换的创立及发展 2．1．1公司创立 成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于1999年底 开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。随着业务量的不断增加和市场形势 的发展，于2000年正式注册为富力房屋置换有限公司。主要经营内容包括房屋租赁、二 手房买卖、整盘包装、策划及代理等。 2．1．2公司发展 富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十 四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营 的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。目前企业拥有员工　　名，其中管 理人员　　名，经纪人　　名，年营业额　　万元的，位居成都市场中介企业的前列。 业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过 快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显 。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递 和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展 速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路 ，管理制度建设极不完善，使企业管理者成为“救火者”，穷于应付日常的管理问题而无 法自拔；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于 机构的重复设置使企业内耗增加，员工之间、部门之间矛盾增加。企业内部管理和企业 信息化建设程度严重制约着企业自身的发展。 2．2企业现状及其评价 2．2．1．综述 富房置换由富力产业股份有限公司的一个部门发展为一个独立运营的有限责任制企业 ，虽然成立的时间较短，但是由于企业建立之初即应用了现代企业管理制度理念，使企 业在法人治理结构安排上较为科学、合理，企业管理起点较高，管理体制先进，企业文 化建设好，管理队伍年青化程度高，企业前期发展较为顺畅。 富房置换在发展过程中逐步探索适合于企业自身特点和地方市场特点的经营道路，初 步建立起了一整套业务管理流程和企业管理组织架构，建立了相应的业务和行政管理制 度，并根据市场发展作出过几次调整。目前富房置换实行总经理负责制，由两位副总经 理分管不同部门，协助总经理完成企业的全面管理工作。下设经营一部、经营二部、大 宗业务一部、大宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客户服务中心、发展研 究部、网络部、财务部、总经理办公室等十一个职能部门。对各分店采取两层管理，分 部门指导的管理方式。以下分别从管理机制、组织架构、人员管理、激励机制及财务管 理等几方面分别进行对企业经营管理作出整理和评价。 2．2．2管理体制 管理体制在这里指的是企业制度安排的基本依据，即企业所有权、决策权、经营权和 监督权的表现形式。它是企业组织机构建设的根本依据和出发点，也是决定企业管理模 式和发展前途的关键点。 目前富房置换实行的是董事会领导下的总经理负责制。总经理负责公司的全面管理和 日常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同 完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。 由于本次调研不涉及富房置换的股本结构和股东构成，因此无法对其法人治理结构进 行更深入的了解和分析。从了解到的情况来看，目前的管理体制基本适应于企业创立期 和发展初期情况，但是从长远发展方向上看它还不符合现代企业管理的要求，非科学、 非规范的决策体系，薄弱的监督体系以及狭隘的分配机制将最终成为企业发展的严重障 碍。 2．2．3组织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任 、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间 的管理层级关系和联系。 2．2．3．1组织机构 以下是富房置换目前的组织结构图： 2．2．3．2各部门主要职能： 总经理：负责企业的全面管理、发展计划和企业级拓展。同时直接领导大宗业务一部 、财务和办公室三个部门。 副总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门，同时形成对十七家分店的管理、指 导和监督。其中吴总主要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓展以 及售后服务等。 经营一部：十四家直营分店的常规业务管理。 经营二部：下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、 权证办理、按揭手续办理及其它与业务相关的事务性工作。同时在各分店中设置管理员 职位，直接由房源科和部门经理领导，以实现对分店的房源统一管理和监督。 加盟店建设：负责四家加盟店的常规业务管理和加盟店拓展。 房屋银行部：负责管理全部分店中开展的房屋银行业务。目前主要工作内容集中在售 后、统计和宣传方面。 发展研究部：企业策划和房地产项目策划，市场研究和营销策划等。此外还负责业务 统计和合同管理。 大宗业务一部：主要负责投资顾问及大宗业务手续代办等实施难度较大、专业性要求 较高的业务。 大宗业务二部：负责大宗业务开拓、项目策划、营销策划及个案地盘销售代理等大宗 业务的拓展及执行。 客户服务中心：刚刚成立，主要负责员工培训、服务质量检查等工作。 总经理办公室：负责行政办公事务、人员的招聘、企业文化建设及企业资产管理等工 作 财务部：全面负责企业的业务结算和企业内部财务管理工作。 2．2．3．3评价 从以上组织结构图及对各部门职能的描述中不难看出，目前公司的组织结构基本上属 于直线职能制形式。这种组织结构形式在一定程度上减轻了上级主管的负担，并且发挥 了一部分权力制衡作用，但是这种结构形式最大问题是妨碍了组织必要的集中领导和统 一指挥，容易形成多头管理，造成一定程度上的管理混乱。业务多部门指导，政出多门 ，管理部门之间存在较多内耗。比如经营一部、经营二部、加盟店建设和房屋银行，其 工作性质大...
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