ZZ岗位评价报告
ZZ 岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价 值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力 要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效 与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位 间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查 问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平 。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需 要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的 激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改 革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位 评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而 确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自 的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。 项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重 和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成 员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处 于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员 工都了解到自己的岗位在公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组 成员的评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作 ，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相 应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 四、岗位评价具体操作 第一步：选择岗位评价方法——评分法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定 的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程 度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置 于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各 种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗 位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。 第二步：修改评价因素指标及权重 目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性 是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成 员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的 实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对 部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大 部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。 经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任 、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度 、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更 全面、更具针对性。 第三步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是 因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问 题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问 题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选 的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力 ，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应 该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质 和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构 成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看 ，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、 办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前 ，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行 前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什 么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评 价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训 者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很 长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给 某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来 打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。 这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成 员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13 个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。 第五步：重新组建专家小组 第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领 导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看 ，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、 合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。 第六步：正式打分 专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上 午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打 分。同时，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作 。 第七步：重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段 结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这 些岗位进行重新评估。第二天上午正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第一 天打分结果中明显不合理的8个岗位进行重新打分。当天中午，操作组对整体打分情况进 行分析，在两天的78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打分过 程结束。 五、岗位评价结果分析 （一）试打分结果分析 试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控 制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的 一个重点。因为开发部的岗位有78个，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作 业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就 需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。开发部的岗位评价总共选出了13个岗位作 为标杆，这13个标杆岗位分别是总经理、行政副总、总会计师、分经理、规划部部长、 总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术管理、战略发展部战略管理、销售中心 策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修工。 标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的。大家通过讨论定出了在目前开发部的岗位 设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。 试打分结果如下图分布： 在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致，而且某些 岗位排序明显不合理。因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因 素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。 (二) 正式打分结果分析。 此次岗位评价共评价了78个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明 显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即 总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系 数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。 由于总分排序不合理需要重新打分的共有8个岗位，这些岗位分别是行政副总、总工 程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计 划管理、分经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多：有的是因为组 织结构刚刚调整，一些新设立的岗位职责不为专家所了解；有的是因为专家们没有完全 做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏 低，不符合实际情况。 在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存 在是必然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准 的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们主要以标准差作为衡量 差异的标准。对于每个岗位（共78个岗位）的每个因素（共28个因素）我们得到了12位 专家的打分。把这些数据进行标准化处理后，得到其标准差，共得到78*28个标准差。第 三，画出标准差的分布图。通过分布图我们确定临界标准差。这样我们就从标准差的角 度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而 均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均 值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们 又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组 数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异 系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，当每组数据的标准差和变异系数都 大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。 如下图，根据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25,并且变异系数大 于或等于0.8的因素差异过大，应该重新打分。（见下图：相对标准差分布图和变异系数 分布图）这部分因素主要分布在行政副总、总工程师、总经理办公室主任、总工办技术 管理、分经理、总办工主任、房库管理、计算机应用开发、战略发展部部长、战略计划 管理、资产管理、法律事务管理、信息中心主任、人力资源部部长、人力资源部薪酬管 理、人力资源部人事管理、审计室主任、行政后勤部部长、财务部副部长、人力资源部 培训发展管理、总经理办公室公共关系管理这几个岗位上，因此我们针对这些岗位进行 重新打分。其中行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室 主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理已涵盖在第一次重新打分的岗位里，因 此第二次重新打分的因素只剩下13个。 [pic] [pic] （三...
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