MBA市场营销案例集(doc)
MBA市场营销 案 例 集 | | 第一章 市场营销的基本原理 案例一 不断创新的惠普公司 案例二 绅宝汽车的“牛排”战略 案例三 百事可乐——可口可乐之战 第二章 企业的战略规划和营销管理过程 案例一 “居安思危”的联华超市 第三章 营销环境分析 案例一 万家乐为何“乐”不下去了 案例二 石英技术誉满全球 第六章 市场调研 案例一 美国塑料公司所窥视的市场 案例二 道格拉斯公司的新产品 第七章 市场预测 案例一 三次失测 苦汁自饮 案例二 康师傅方便面的成功之道 第八章 市场细分化、目标化和定位 案例一 “状元红”瓶酒二进大上海 案例二 美勒啤酒公司的市场细分策略 第九章 产品策略 案例一 推陈出新的施乐复印机公司 案例二 顾客需要购买哪种电话机——美国电报电话公司 案例三 建筑玩具的市场争夺战 第十章 定价策略 案例一 超低价的出口车 案例二 汉堡包的价值到底为多少 案例三 凯特比勒公司的感觉价值定价 第十一章 分销渠道策略 案例一 加州冷饮无心插柳柳成行 案例二 “佩珀”饮料怎样才能抓住消费者 第十二章 促销策略 案例一 高明的阿拉姆租车公司 案例二 广告中的英雄——美国男童子军 第十四章 国际营销 案例一 拱型“m”标记走向世界 案例二 国际营销中的语言困扰 附思考题答案 第一章 市场营销的基本原理 本章是市场营销学的引言部分，学习本章应明确市场营销学的性质、对象和方法，准确 把握市场和市场营销的有关概念，正确认识市场营销管理的实质与任务，全面理解市场 营销管理哲学的演变以及市场营销管理的新发展。通过本章的学习对市场营销学有一个 总体的概念，认识到本课程学习的重要性和必要性，为以后的学习打下基础。 案例一 不断创新的惠普公司 45年多来，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。该公司以其优绝的工程 技术闻名于世，它在早期便成功地研制出了电子试验装置，这一成功使它成为集高技术 于一身的飞速发展的公司。1968年，惠普研制成了第一台小型计算机。1972年推出的惠 普3000型计算机始终是整个时期中电脑工业的畅销产品。80年代中期，计算机成为惠普 公司最大的销售产品，占公司销售额和税前利润的一半以上。 惠普公司以技术为先导，历来强调各部门高度自治，如由一部分销售人员出售试验仪 器、另一部分销售人员出售计算机。在整个过程中，惠普失去了协调分析仪器、试验仪 器和计算机销售工作的宝贵机会。然而在1984年7月，惠普公司改进了它的组织结构，以 便集中权力、更好地销售产品。公司任命了新的主管人员，形成了新的合作营销部门， 并将计算机销售和仪器销售这两支队伍二合为一。 惠普公司于1982年成立个人计算机组。在改进公司的酝酿、研制和销售产品的方式这 一过程中，该机组起了至关重要的作用。根据公司常务董事约翰·扬的说法，建立个人计 算机组是着眼于营销的一种极妙的做法，它似乎从一开始旧使每个人获得这样一个信息 ：只有这样的营销才能取得成功。 然而，个人计算机组在尔后的一个阶段内不得不面临一个不愉快的事实：惠普公司出 售这条大众化生产线产品的努力一直未能奏效。实际上，惠普公司在1984年中期仅占了 个人计算机零售额的2%。失败的一个明显的原因是，惠普公司无视其个人计算机及其周 围的实际情况，盲目坚持以工程为基础的生产决策。例如惠普150型个人计算机使用了3 .5英寸的软盘，而不是使用更普遍的5.5英寸的软盘。在该机刚投入市场时，这种3.5英 寸软盘上只有25个软件程序，而IBM（国际商用机器公司）个人计算机的软盘却可容纳5 千多个程序。此外，150型计算机不能与IBM的产品配套使用。虽然150型的速度要比IBM 的个人计算机的速度更快些、储存信息也更多，但它在零售点上的销售情景却显得相当 惨淡。 惠普个人计算机组牢记这次惨败，转而开始改进产品研制、试销和市场营销定量调查 等常用的营销技术。公司用于个人计算机及其附件的广告宣传预算也从1983年的500万美 元猛增到1984年的3000万美元。 新产品研制是个人计算机组努力扭转惠普市场失利局面的另一个方面。1984年惠普共 研制出三种新产品：称之为便携式的小型计算机及喷墨式智慧打印机和激光打印机。惠 普公司以往一直用数字来表示计算机和附件的型号（如惠普150型），而以上述产品的名 称中，我们已很能看出惠普公司转向营销策略的重要意图。个人计算机市场营销人员的 目标，是创造出一种零售商及消费者双方都能公认的“名牌家族”。 尽管惠普公司的营销组合产生了上述变化，公司仍面临着与工业巨头IBM公司越来越 艰难的竞争。IBM和惠普在公共消费者的印象得分分别为80%和15%；此外，IBM在价格经 济这一刻度盘上也已占尽上风；它的PC/AT组合件拥有个人计算机和硬盘双倍的内储存量 ，且1986年年底的销售价仅为3000美元。 惠普公司要与IBM的低价格相抗争几乎是不可能的，唯一的办法是使购买者相信：惠 普的技术优势值得人们都花些钱。该公司个人计算机组的副总裁西里尔·扬桑尼也承认： 我不断告诫我的工程师们，他们做一笔生意只能花5分钟时间，而不能象过去那样花上5 个小时。我们必须着眼于显而易见的用户利益。 思考题： 1. 试说明惠普公司对“近视营销”的看法。 2. “市场营销近视”是（ ）观念下出现的一种现象。 A. 商品观念 B. 产品观念 C. 推销观念 D. 市场营销观念 3. 市场营销学属于（ ）的范畴。A. 经济学 B. 管理学 C. 社会学 D. 心理学 4市场营销学的研究对象包括（ ）。 A. 产品 B. 地点 C. 需要 D. 价格 E. 促销.（本题多选） 5. （ ）是市场营销学的主要内容。 A. 消费者行为 B. 购买行为 C. 供应商行为 D. 市场营销机构行为 E. 政府行为（多选） 案例二 绅宝汽车的“牛排”战略 当企业的财力、物力、人力有限时，当一家大公司凭实力采用无差别营销策略占领 了大片市场时，一些小公司怎么办？是作为大公司的附属企业或生产一些配套产品，还 是凭借本身的技术等优势集中针对某一细分市场，闯出一个柳暗花明又一村呢？绅宝汽 车公司选择了后一条成功之路。二次大战期间，绅宝以制造战斗机而闻名，战后，绅宝 利用自己的一批技术力量，生产一种小型、廉价、注重驾驶乐趣的汽车。工程师们设计 汽车，是按照飞机驾驶的高要求，因此这种汽车空气阻力小、座位舒适、控制系统比较 精确、安全装置十分完善。这种汽车中采用的技术，如横量引擎设计，前轮驱动、四轮 碟式刹车、齿轮方向盘操作，独立悬吊系统及流通式通风设备，是其他汽车20年后才考 虑配备的东西。因此，直到70年代末，人们一直把绅宝车视作“瑞典人的手工艺品”。每 年在美国卖出1万辆左右。其顾客多半是工程师、大学教授及喜爱长途旅行的人。 70年代末期，汽车业竞争加剧，美国的通用和日本的丰田在生产经济车方面竞争十 分激烈。绅宝公司也面临着两种选择，要么生产经济车，要么生产昂贵车。绅宝汽车公 司选择了后者，因为按照它的经济实力及设备能力，很难与通用、丰田等大公司竞争， 如果它也生产经济车，必须年产25万辆才能有利可图，显然它在竞争中处于不利地位。 而昂贵车市场虽然很小，但由于每部车利润高，又能发挥绅宝的技术优势，因此进军昂 贵车市场才是出路。但哪些人来买，能有多少人买得起？绅宝汽车公司也作了市场分析 。 它估计，到80年代末，跑车市场将急剧扩大，购买这类跑车的顾客其年龄在25至44 岁之间，这一年龄群增长较快，而且大都是双职工，夫妻都有较好的工作，薪水较高， 比较富有，他们需要质量高、性能好、驾驶舒适和服务良好的汽车，贵也买得起。 从1979年起，绅宝汽车公司推出新的SAAB9000涡轮增压汽车，价格每辆为2万元，把 它说成是高性能、新款式、独特形象而独一无二的高级车。而且提供其他附加设备，如 空调设备，三用音响、全套仪器装置、动力方向盘、车窗除雾设备、电动暖椅设备等， 以上配件正是消费者想要的，它都能满足。在陈列室里，它还分发一本长达50页的详细 功能说明书，详细地向买主说明该车的每一特色。加上促销和销售渠道策略，有钱人对 绅宝车情有独钟，买车的顾客为30至40岁受过良好教育的男性，他们大多是经理及知识 分子，他们的平均家庭收入在5至8万美元之间。更为可喜的是，这类顾客对绅宝车的信 赖度极高，有75%的人说将来买车还要买绅宝车。 这种市场细分策略取得了很大的成功，绅宝车1983年在美国的销售量超过2.5万辆， 市场出现供不应求，有些经销商甚至以拍卖方式，将车卖给出价高的人。这一年，绅宝 车年增长率为42%，成为所有汽车行业中销售增长率最高的一家。 小公司以少量的财力、生产能力，针对规模小但品质要求高的某一细分市场集中营 销，其利润反而超过大公司。正如该公司的高级管理人员所说的：“通用汽车公司要卖出 几百万个汉堡包，而我们只要卖极少的牛排便可与它竞争。”实在令人深思。在我国，生 产的汽车、摩托车直至自行车、几乎是同样的类型、同样的价格水平，很少考虑市场细 分和目标市场，他们不是满足不同顾客的需要，而是20年代福特汽车公司的旧观念：“不 管顾客需要什么颜色，我们生产的汽车只有一种黑色的颜色。” 思考题： 1. 面对大公司的雄厚经济实力，小公司可以采取哪些有效的市场营销策略？ 2. 在潜伏需求情况下，市场营销管理的任务是（ ）。 A. 改变市场营销 B. 刺激市场营销 C. 开发市场营销 D. 协调市场营销 3. 市场包括以下主要因素（ ）。 A. 销售者 B. 购买者 C. 购买力 D. 市场营销机构 E. 购买欲望（多选） 4. 企业战胜竞争对手的根本就在于它能向顾客提供比竞争对手更多的（ ）。 A. 品牌 B. 服务项目 C. 使用价值 D. 顾客让渡价值 案例三 百事可乐——可口可乐之战 半个多世纪以来，百事可乐与可口可乐之间一直进行着激烈的竞争。早在30年代，百 事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使 顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。 尔后几十年中，百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。60年代初期，这 两种饮料的销售量比例超过2：1。然而到1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之 为“百事新一代”的市场营销运动，并以年轻人为目标大做起“生活方式广告”，以各种形 式使其产品得以幸存下来。 百事公司于60年代初决定将重点放在考虑用户的需求上。作出了长期占领市场的战略 性决策。一方面它努力改进自身产品在市场的占有额，另一方面又特别注重改进这些产 品在人们头脑中的占有额。百事饮料的销售人员决定，将产品打入当时尚未完全依赖于 可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让 他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又迫切需求的目标市场。 现在回顾起来，甚至百事的竞争对手们也不得不承认这一决策的明智果断性。整个世 界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿，就在这时，百事可乐来到了他们 身边。 大约25年后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略大事销售。1983年，百事开始 将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到80年代。百事以它富有独创性的强有 力的广告攻势，包括邀请摇滚歌星迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇、电视演员唐·约翰逊 和迈克尔·福克斯，以及喜剧演员比利·克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新的一 代人。1985年，百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨，超过其1983年花费 的29%。 在可乐商业大战史上，百事可乐不仅以其“百事新一代”，而且以其至今仍闻名于世的 “百事挑战”这两大运动成功地冲击了可口饮料的统治地位。“百事挑战”运动1974年始于 得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反 映用录相实录下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在 这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。 毋须置疑，“百事挑战”所造成的威胁使可口可乐公司不得不在万般无奈的情况下，于 1985年作出决定生产“新可乐”，来取代人们长期以来所熟悉的可口可乐。可口公司的董 事们或许开始这样认为，如果他们要保住其产品在软饮料工业史上曾有过的霸主地位， 产品的味道就必须更好些。意想不到的是，很多忠实于可口可乐的消费者对新可乐的引 进大为恼火，成千上万只抱怨电话打到可口可乐公司总部。于是，可口公司便在短短的 几个月内又“请”回了“老牌可乐”，但接着便发现自己又面临着一个新的...
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