松下——日不落帝国

松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家 企业的第十七位。作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。

松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所，主要生产简单的电器插座。后来开始设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下电器制作所。三十年代成为有代表性的无线电厂家。33年正式实行分权形式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月建立了松下电器工业公司，将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产，它的许多子公司均被指定为军需公司。战后公司面临经营危机，1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业，六十年代使企业有了新发展，成为日本最大的家用电器制造商。长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。通过与世界各个国家开展业务合作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。

松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：

一，实行事业部制

这是松下电器在经营管理上的最大特点。33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。各事业部分别有 自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品质量。有利于提高工人的专门技术，达到精益求精。采取独立核算使各部门经营情况一目了然，有利于相互促进相互比较。由于权利下放分工明确，形成一种经营责任制。这样将集权与分权相结合，适应形式灵活变换。让下属有尽可能多的独立权限，以发挥他们的主动性，有利于锻炼和培养精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。

由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但丛各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理。

1.是资金管理。由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。

2.利润管理 。总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。事业部所获利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。

松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。

3.兼任或派遣人员进行管理、控制

总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物。他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。

事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。

事业部的设置十分灵活。主要根据国家当时的经济形式以及本公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐步增多。随着生产范围与产品品种数量的增加，事业部的划分日趋专业化。如开始建立收音机事业部时包括一部分远器件；电视机事业部包括高频头等专用部件。现在都只搞装配。

但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义与分散倾向。七十年代石油危机后这种分权管理的形式已不能适应形势的要求。为此松下于1975年一月在管理体制上又进行了一次重大改革，建立综合本部制度，把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位部门副总经理领导。这样就加强了三大类产品销售业务的统一领导，促进了各事业部之间的协作。1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少设想，在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，形成一个领域方面等等。

二．注重市场调查，加强产销结合

资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。

在销售产品方面，以下几点十分突出：

1.要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System）,即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员

2.密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门

松下——日不落帝国