案例：联想集团的考核体系
|案例：联想集团的考核体系 | |[pic] | | | |　　联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有| |近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企| |业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走| |人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联| |想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建 | |立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括| |四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 | | | |　　静态职责分解 | | | |　　静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目 | |标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 | | | |　　一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下| |确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠| |道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构 | |造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门| |为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司| |宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结| |构中的确切定位。 | | | |　　确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和| |应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边| |界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。| |职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方| |面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务| |主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输 | |出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工 | |作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作| |流程的作用。 | | | |　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程| |。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联| |系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划| |—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质| |测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑 | |公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并| |在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问| |题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 | | | |　　制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责| |而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职| |责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核| |等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职| |责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：| |一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；| |三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 | | | |　　动态目标分解 | | | |　　一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要| |做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与| |时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系| |有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具| |体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题| |。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业| |务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。| |联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业| |务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要| |指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须| |与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，| |业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、| |时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职| |责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算| |、业务规划、管理规划。 | | | |　　目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟| |通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发 | |展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的 | |工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季| |度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月| |)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员| |工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方| |针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重| |要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证| |最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或| |岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把| |企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和| |考核打下了扎实基础。 | | | |　　将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应| |关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核| |算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公| |司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经| |营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成| |广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六| |块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这| |六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责| |，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流| |的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，| |就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。 | | | |　　考核评价 | | | |　　设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价| |： | | | |　　1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对 | |照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季| |工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 | | | |　　2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部 | |门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部| |门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强| |公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核| |的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评| |价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效| |激励，帮助组织进行人事决策。 | | | |　　考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、| |下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客 | |户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果 | |作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在| |工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为| |干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助| |干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核| |和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年| |综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各| |自的主题业务。 | | | |　　员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根| |据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则| |主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等| |管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、| |各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 | | | |　　各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解| |方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门| |与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重| |、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分| |，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由| |个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制| |定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接| |上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进| |行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批| |，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对| |员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符| |合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进| |意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签| |字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力| |资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核| |结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退| |的重要依据。 | |（作者：张建林　来源：《企业改革与管理》） | | |
案例：联想集团的考核体系