郭崇华老师的内训课程
一、优才规划（PLANNING）——储备骨干人才之道对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析，企业能够对消除能力差距所需时间作出精确的预测，以便企业在实施新战略时刚好获取必需的技能、知识、行为。核心内容： 优才管理观 优才需求规划 优才管理流程（7步法）重要观点：“蜀中无大将、廖化做先锋”的现代启示—“养兵千日、用在一时”；将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、行为）；“没有比较，就没有鉴别”—揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准；“预，则立；不预，则废”—骨干人才数量预测。二、赛马识才（IDENTIFYING）——划分人才的“绩效-潜力”模型业绩管理是对员工进行有效的
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讲 员工满意度调查迷失：关注缺陷1． 关注缺陷的员工满意度调查目标2． 认为满意忠诚的主观假设 3． 信息缺失的问题判断4． 资源浪费、效益低下的改进措施第二讲 新型员工满意度调查：关注优势1． 关注吸引和挽留的员工满意度调查2． 认为适配敬业的人才观念 3． 先看重不重要、再看满不满意4． 关注缺陷改进、更关注优势发挥5． 资源节约、效益大的利用措施第三讲 雇主品牌的魅力：人才为何而来1． 吸引人才的三大要素2． 建立雇主品牌的十大理由3． 有章可循的雇主品牌建设流程4． 换一个思路、放大你的影响力第四讲 从经营战略到人才吸引挽留战略1． 将战略语言翻译成HR专业语言 2． 人力资产规划的
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部分 设定目标 1、科学设定方法 1.1自上而下法 1.2自下而上法 基层主管考核—制定目标草案----修正目标草案----无异议----实行 1.3共同商定法 公布草案—与各级主管讨论----定案---确定个人目标----实行 1.4团队目标设定 目标一定要高于团队的期望 1.5个人目标设定上限 并不是越高越好，结合每个人的具体情况，要有一定的高度，用力一跳就可以实现。 1.6帮助团队成员设定目标 量力而行，激发潜力 1.7判断目标是否合理 仿真训练：制定存款目标 2、实施 2.1 宣导 2.2量化目标 2.3任务派置 2.4签署确认 2.5授权
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部分 中层干部角色定位 1、中层干部的困惑 2、领导力问题 2.1.想一想我是谁 2.2.素质要求 2.3总结与反思 2.4.对权力的认知 3.领导力模型 4.影响力特点 5.管理人员的个人魅力与领导力 6.领导形象的塑造 第二部分 执行力 1、中层干部的困惑 2、执行力问题 2.1谁该为执行力负责 2.2谁为执行力不佳买了单？ 2.3我们发现了什么？ 2.4分析：为什么执行力不佳 2.5解决办法 3、执行力的核心 4、管理者 4.1用对人 4.2做对事 4.3建立标准流程，实行制度管理 5、如何检查下属的执行力 6、如何向上管理...
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部分 内务管理 会议 1.1会议的种类 1.2会议的时间 1.3如何开好会议 1.4会议的准备 1.5如何主持好会议 1.6会议中如何控场 1.7会议工具 1.8部门会议 1.9参加会议 仿真练习：会议展示 工作流程 2.1接受任务 2.2分析任务（swot分析法） 2.3头脑风暴（发散思维） 2.4确定目标（定位） 2.5分解任务 2.6制订工作计划（方案） 2.7实施细则 2.8实施 2.9检查成果 享受快乐 第二部分 当好助手 精通自己的业务 用业绩说话 提高解码能力的技巧 用领导的思维思考问题 同理心交往 向领导汇报的技巧
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一、优才规划（PLANNING）——储备骨干人才之道对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析，企业能够对消除能力差距所需时间作出精确的预测，以便企业在实施新战略时刚好获取必需的技能、知识、行为。核心内容： 优才管理观 优才需求规划 优才管理流程（7步法）重要观点：“蜀中无大将、廖化做先锋”的现代启示—“养兵千日、用在一时”；将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、行为）；“没有比较，就没有鉴别”—揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准；“预，则立；不预，则废”—骨干人才数量预测。二、赛马识才（IDENTIFYING）——划分人才的“绩效-潜力”模型业绩管理是对员工进行有效的