冉云帆老师的内训课程
一、问题的定义#61656;案例分析：某小区电梯拥堵的问题#61656;案例结论：问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别#61656;案例分析：小区的停车场不够用的问题#61656;案例结论：1、如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。2、在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要二、解决问题的逻辑思维模式#61656;逻辑思考是成为一个优秀问题解决者的必备的条件#61656;首先要形成解决问题的金字塔：按照Why-What-How的方式来思考解决问题金字塔的各种应用5W1H与解决问题金字塔之间的关系建立逻辑假
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部分 沟通认知一、沟通再认识案例讨论：汶川地震，万科王石为何成为众矢之的二、 沟通的定义及实质：是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生四、沟通的种类1.横向沟通与纵向沟通2.单向沟通与双向沟通3.正式沟通和非正式沟通六、沟通的目的：1.说明事物 2.表达情感3.建立关系4.进行企图第三部分：沟通的障碍1、环境的障碍2、信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈3、文化背景的差异4、民俗的不同5、级别、立场的不同6、年龄、教育、性别、时间等。课堂游戏：话图-体会沟通时的简单、精确与标准化 信鸽游戏解析沟程的障碍第三部分：知沟通之道1、若干案例与分析2、故事与思考3、教练与互动4、3
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3工作的分类管理可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式。1、运用四象限法进行工作管理Oslash;步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）Oslash;第二步、把工作任务放入四个象限Oslash;第三步、应用”猴子法则”走出第三象限案例讨论：猴子法则练习题Oslash;第四步、进行第二象限工作案例分析：《李明一天的工作分类管理》2、第二象限事务的目标分解与任务描述3、任务清单与日程表3命令与工作分配怎样给下属分配工作任务发布
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、执行力的现状第二、执行力再认识第三、为什么执行不力一、态度不好二、能力不足案例分析：针对四类员工，各应采取什么方式提升其执行力？三、习惯不好第四、企业执行力的基本概念一、什么叫执行？1、结果导向案例分析：70颗撞钉的故事-结论，态度和结果是两个独立的系统2、兼顾过程3、超越期望视频案例：两位同学的不同之处二、怎样才叫执行型的人才？案例：张瑞敏评价杨绵绵第五、自我执行力提升一、工作无借口二、细节决定成败三、以上司为榜样案例：跟华为学自我执行力提升贪官现象的管理启示中美员工的区别第六、团队执行力的提升一、构建执行团队1.什么是执行团队？2.执行团队中的角色划分与管理3.团队发展的五个阶段4.执行
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3章、团队实践认识在本章节中，没有过多的理论说教，主要从古今中外的各种团队的一些点的表现在说明一个好的团队应该有什么特质，一些不好的团队表现行为是什么。1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、团队与群体的区别6、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征3第二章、团队发展阶段及领导领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段
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篇：角色认知、目标管理第二篇：工作管理第三篇：人员管理6hrs6hrs6hrs1、角色认知与组织管理原则管理的意义对管理的理解管理者的角色走向管理的四大转变走向管理的初级技能走向管理的两大任务组织的管理原则系统思维与辅助上司2、目标与绩效管理什么是真正的目标目标管理的五大大原则目标设定的三种方式目标设定与执行结果的关系什么是绩效管理企业KPI绩效管理系统企业通常考核类别的权重KPI绩效指标的整体分解流程设计、提取KPI指标的六大方法1、工作计划的制定与管理计划的几个要素拟订计划的思维与原则制定计划的步骤计划管理过程如何将工作计划落实工作计划--PDCA管理循环法2、命令与工作分配命令的定义分配