【课程背景】您的团队在绩效考核中是否存在如下问题：Ø 企业绩效考核工作流于表面，没有带来真正的绩效提升Ø 无法有效激发考核对象的工作积极性Ø 考核就是增加工作负担Ø 定性指标太多，定量指标太少Ø 缺乏对员工能力的改善、辅导与提高Ø 工作考核“重数量不重质量”Ø 目标模糊不清、不易把握Ø 绩效沟通存在障碍Ø 绩效沟通方式存在不当Ø 不知道如何提取指标Ø 考核时不知道怎么评分Ø 绩效面谈时不知道谈什么Ø 绩效考核成为了“形式主义”，往往是为了考核而考核Ø 很多企业绩效考核的结果主要停留在发放绩效工资和年终奖或评优秀员工层面，且影响力度较小Ø 不知道如何做绩效分析与复盘这些问题都是团队管理者需要直接

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【课程背景】您所在团队的日常管理是否存在如下现象：Ø 我们部门缺人，你们怎么还没招到啊？Ø 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦？Ø 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的？Ø 考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们折腾？Ø 部门出现“问题员工”，人力资源部解决一下！Ø 最近业绩不理想，人力培训没有起到作用 ？Ø 非人部门反馈员工离职原因大多都是薪酬问题，真的吗 ？这些问题都是企业各级管理者和HR从业者需要直接面对的，如何解决这些问题，非人力资源管理者的人力资源管理显得更为重要，其答案将决定企业战略能否落地，管理是否有效，能否在激烈的市场竞争中立于不败之地；而担负起企业业绩目标达成

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【课程背景】绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，日益受到企业各级管理者的重视，而绩效考核方法选用的合理与否，使用是否得当，在很大程度上决定着绩效管理实施的成效如何；常见的绩效考核方法有KPI考核法、BSC考核法、MBO考核法、OKR考核法等，目前大部分企业普遍采用KPI绩效考核法，但很多企业再采用KPI考核方法的过程中面临如下问题：Ø 绩效与战略脱节Ø 考核指标不好量化Ø 绩效全面靠不聚焦Ø 绩效重短期轻长期Ø KPI就是扣工资Ø 绩效考核一考就灵Ø 绩效指标设置不科学Ø 绩效权重设置不合理Ø 缺乏绩效过程的控制，缺乏对员工能力的改善、辅导与提高Ø 绩效激励缺乏激励性Ø 绩效无用论这些问题都

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【课程背景】现阶段企业的管理人员普遍在“绩效管理”中存在的误区是不知道辅导谁、如何辅导及如何进行绩效面谈，导致员工抵触心理严重，增加考核难度；更因缺乏有效的绩效辅导和沟通技巧，让绩效流于形式，员工工作效率低下。绩效辅导和面谈缺失导致的问题是：Ø 造成工作失误和差错Ø 员工认为绩效就是扣工资Ø 绩效考核无用Ø 企业重绩效结果，而忽视绩效辅导，最终结果令组织和个人都不满意Ø 认为公司的绩效管理不够科学严谨、不公平、流于形式、毫无激励性Ø 绩效会遭到员工抵制，原因在于员工不能够就指标的选取和标准的设定与上级达成共识Ø 重视绩效计划制定和结果评估，而忽略过程中的辅导Ø 涉及到扣发绩效工资时，管理者不希

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【课程背景】俗话说：有目标的人在奔跑，没有目标的人在流浪。企业要发展，一定要有目标；企业也经常制定一些所谓的目标，可为什么到了最后，目标总是完成的不太理想呢？因为我们制订目标还需要掌握一些目标规划、分解和具体执行的工具与方法，目标不能总停留在口号上、纸面上，要从组织目标向下分解到员工的具体工作目标才能支撑组织目标的完成。 很多公司在年度经营目标制定与执行的过程中面临如下问题：Ø 企业发展战略与经营目标想脱离？Ø 如何制定公司的年度经营目标？Ø 如何根据公司的年度经营目标，制定部门的经营目标和计划？Ø 如何确保公司年度经营目标自上而下、层层分解到部门、分解到岗位？Ø 如何确保公司年度经营目标能

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【课程背景】目前很多企业实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核或考核停留在表面，这样浮动工资也就变成了固定工资，这种薪酬体系缺乏激励机制，随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。现行的薪酬制度导致的问题是；Ø 想留的人留不住，不想留的人一个也不走Ø 员工工作积极性低的问题Ø 员工不知道公司是为什么付薪Ø 关键岗位明显低于行业水平，人才流失Ø 新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇Ø 薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪Ø 对同岗薪资而言，平

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