张庆老师的内训课程
【课程大纲】引言：1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理）2、平衡计分卡是解决什么问题的？3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？一、什么是平衡计分卡？1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变）2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题n如何满足股东的期望：财务战略的选择？n谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？n我们必须做什么：我们必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？n为了实现企业的终战略目标，需要关注哪些无形资产？人力资本、信息资本、组织资本4、为什么要引入平
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【课程大纲】使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划工作设计/工作分析胜任素质业务流程组织架构薪酬福利工作评价能力评价甄选培 训开发职 位变 动解 雇退 休绩效管理招募组织文化员工关系管理前提：职位分析1、职位分析概念及其目的2、职位分析的组织流程图3、常用职位分析方法n定性方法（观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法，其他）n定量方法（经典问卷：PAQ、MPDQ、CMQ）4、如何撰写职位说明书n如何正确撰写职位描述：职位标识、职位概要、工作关系、工作职责分解及其履行程序、工作关系、工作环境级条件；n如何正确撰写任职资格描述：基准性任职资格与鉴别性胜任特征描述5、职位说明书案例一、人力资源
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【课程大纲】讲、薪酬管理一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用二、薪酬管理的目的1、 保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、 回报、激励员工；3、 促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、 控制人工成本。三、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、经济性（支付能力）5、合法性6、便于管理者掌握、员工理解第二讲、如何设计岗位薪酬标准一、现代企业薪酬设计的两大基本导向1、 以职位为导向的薪酬体系设计2、 以能力为导向的薪酬体系设计二、以职位为导向企业如何设计职位薪酬标准1、何谓职位评价？2、职位评价四类方法：工作排序法；
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【课程大纲】一、什么是职位分析？n分享：为什么要做职位分析？一、什么是职位分析？n互动：职位分析都分析哪些内容二、职位分析的关键术语三、职位分析的重要作用四、职位分析的一般内容五、职位分析的总体流程框架六、职位说明书的模型与风格七、职位分析的6W2H八、职位分析应该由谁做九、职位说明书编写的误区n分享:如何确定职位说明书模板二、编写职位说明书的常用方法与技巧一、面谈法二、问卷法三、观察法四、工作日志法五、写实法六、资料文献查阅法n互动：本企业用哪一种方法更好三、职位说明书编写实战演练互动：如何进行部门的岗位设置思考：如何选择部门的接口人一、确定职位的名称二、填写职位编号三、如何撰写职位概要四、
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讲：绩效管理基本内涵 1、战略性人力资源管理的主要职能及其关系2、问题调研（互动）： 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 您认为绩效管理的前提是什么？ 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些3、什么是绩效与绩效管理？4、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例） 思考：你现在是几流管理者？4、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。 考评未必一定到个人！ 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同 组织绩效与个人绩效的结合，综合结果的使用。5、影响员工绩效的四大主要因素：行为绩效能力、激励、环境、机会互动： 请您列出您使用过的、曾经设
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【课程大纲】一、招聘与甄选的理念（一）企业招聘标准的发展趋势1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准（二）企业实现有效招聘的三个衡量标准1、人与岗位的匹配（专业知识、能力、动机的匹配）2、人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）3、团队的匹配（知识、专业、能力、个性、年龄、性别的匹配）二、招聘与甄选的基础依据（一）素质冰山模型（二）构建素质胜任特征的基本方法（三）企业如何从战略高度构建高素质特征的模型（微软、联想的素质观）（四）如何建立企业的素质模型（五）如何建立职位的素质模型（模型概念及建立流程）三、如何进行面试（一）何谓广义面试（二）面试的组织