冯南石老师的内训课程
商业模式与业务设计创新训战营（咨询式培训）训战背景“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”——现代管理学之父 彼得德鲁克随着工业技术的突飞猛进、信息技术的不断革新、全球竞争的激化、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经彻底改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维模式所能解决的。现在商业竞争已经不是产品、技术、人才、营销等单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！ 企业经营就像游戏通关，升级打怪，需要逐级通关，最终
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市场洞察课程大纲课程模块课程内容实战演练输出第一章BLM业务领先模型介绍1、要向华为学什么？2、如何翻越企业增长困境3、BLM业务领先模型：方法论、技能与工具第二章差距分析1、从市场结果到增长差距2、业绩差距：经营结果与期望值的差距3、机会差距：把握战略机会与新的业务设计4、差距分析演练：MECE原则《业务差距分析清单》第三章市场洞察（看宏观与行业）PESTEL分析产业链分析：价值转移与行业趋势分析、识别利润区《PESTEL分析表》、《产业链分析表》第四章市场洞察（看客户）1：客户细分方法2：客户关键购买因素分析方法《客户细分表》、《客户关键购买因素排序》第五章市场洞察（看竞争）1：竞争环境分
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学华为拿结果——高效执行力提升企业核心竞争力【课程背景】为什么战略和执行是两张皮，规划很完美，但总是无法落实？是制度不力还是人员不力？光靠高工资就能提升执行力？管理者如何创建高效执行团队？新经济时代，无论哪个赛道都会面临着激烈竞争，企业的竞争关键在人，企业能否快速发展，在很大程度上取决于是否拥有一支高素质的管理团队。然而很多企业会出现一种现象：从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木！ 从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！出现这种现象归根结底的原因还是组织执行力不够！华为公司2006年引入BLM作为战略制定和执行力提升的工具，帮助管理层在执行的过程中进行系统的思考及执行跟踪，
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华为战略管理法（DSTE）实战体系【课程背景】华为轮值董事长徐直军说：如果资源是无限的，那么我们不需要战略管理，但很遗憾任何组织的资源都是有限的。很多人说战略是一门艺术，但战略管理却是一门科学。无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对某一个行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是， 谁能把它执行落地，谁就是好战略。 不能落地的，统统都是口号。所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。华为的发展历程在外界看来像个奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做了很正
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高绩效团队建设与管理【课程背景】华为创始人任正非先生在2016年市场部会议上，针对绩效管理和人才选拔，特别提出：“各级主管的目标与责任要清晰，责任结果导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部辈出，迎合作风消失。” 那么华为究竟如何将“责任结果导向”解码到每一个岗位的绩效考核上呢？绩效管理工作是企业管理工作的枢纽，直接决定着企业的管理水平。在具体的管理实践中，可能会遇到如下问题：1. 企业战略目标如何落地，如何让企业的指标体系形成合力？2. 绩效评定指标如何分解，标准如何量化可操作？3. 绩效管理为什么总有人不理解，不支持？如何提升大家对
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目标管理与OGSM工具【课程收益】1：掌握基于平衡积分卡的战略地图制定方法2：理解上下对齐，左右拉通的含义2：掌握OGSM的目标分解方法3：掌握用OGSM来制定部门年度经营计划的方法第一章、理解目标管理目标管理的起源什么是目标管理？目标管理对管理者和员工的意义？目标管理失败的原因只关注结果 只关注过程 只注重财务目标 为了考核而考核 关键指标太多 授权不赋能 案例研讨：如何站在高层角度看待自己的部门？案例研讨：为什么管理者只对目标和绩效负责？第二章：战略解码、战略地图与OGSM工具公司战略解码使命、愿景、目标、战略公司战略澄清图：战略地图公司平衡计分卡公司年度重点工作战略地图与平衡计分卡OGS