冯涛老师的内训课程
天上午 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用3、薪酬的竞争性问题二、薪酬设计的基本原则 1、对外具有竞争性2、对内具有公平性三、岗位分析 1、什么是岗位分析l什么是岗位分析l岗位分析的作用2、岗位分析的方法l组织与部门职责与岗位职责的关系l常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察3、岗位分析的步骤与流程l部门职责设计l岗位职责设计l岗位任职资格设计l常见的岗位设计的误区与错误 天下午 四、制定薪酬策略 1、薪酬水平的市场定位策略；2、薪酬纵向总差距的确定策略；3、薪酬级差等差、等比跃升策略；4、薪酬倾向策略5、企业发展不同阶段的薪酬策略6、不同年龄层
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一、直线经理面临的人力资源管理挑战 1、直线经理的主要职责2、直线经理的多重角色3、企业中高层经理对人力资源工作的分工二、如何组建高效团队 1、人力资源规划 1)洞悉你的下属——部门人力资源现状分析2)部门人员配置及薪酬成本核算l部门需要多少人？l薪酬成本如何预算？l远期、近期部门人力需求及供给分析l如何定岗定编l如何做部门的薪酬成本预算2、工作分析 1)工作分析现场模拟2)编写岗位说明书3、员工招聘（直线经理内容） 1)招聘过程中部门经理和HR的职责划分2)部门经理在招聘流程中的关键责任3)选才的原则4)设计面试的维度5)面试前的准备工作6)面试访谈STAR技巧的使用7)结构化面试的后续工作
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【课程大纲】 一、股权激励计划的设计基础 1、公司治理的要求 2、股权激励的目的 3、与薪酬体系匹配的激励方式 4、被激劢对象的范围确定 二、我国股权激励机制的现状 1、非上市公司股权激励 2、拟上市公司股权激励 3、股上市公司股权激励 4、股权激励是一把“双刃剑” 三、不同类型的实用案例分析 1、创业型股权激励 2、竞争性行业股权激励 3、传统行业股权激励等 4、失败案例及负面效应 四、股权激励的设计模式 1、股票期权模式 2、股份期权模式 3、期股奖励模式 4、虚拟股票期权模式 5、年薪奖励转股权模式 6、股票增值权模式 五、股权激励机制主要操作障碍 1、企业合理估值定价
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一、绩效概述1、绩效考核在应用中遇到的困惑案例：两家IT公司的绩效考核结果分析视频：李云龙是如何进行绩效考核的2、绩效管理的基本知识1)绩效管理的基本内容2)绩效管理与绩效考核的区别3)绩效管理的基本术语4)绩效管理的四大步骤二、如何制定绩效计划1、绩效合同包括的内容案例：毛泽东在解放战争中的指标战略分解2、绩效指标的设计方法1)根据公司战略来设计绩效指标2)根据岗位职责设计指标3)态度、能力指标的设计方法4)QQTC方法的介绍及应用3、如何设定指标目标值1)目标制定的误区2)制定目标的影响因素案例：如何确定北京各4S店的销售指标练习：目标制定的原则：SMART（案例练习）4、权重的设计5、绩
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一、平衡计分卡1、战略与平衡计分卡的关系？2、平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；3、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；4、一个kpi指标和好多部门都有关系，应该如何处理案例：结合平衡计分卡，用战略地图分解绩效指标二、如何运用平衡计分卡设立绩效指标库1、根据公司战略来设计绩效指标案例：毛泽东在解放战争中的指标战略分解2、根据岗位职责设计指标3、态度、能力指标的设计方法4、QQTC方法的介绍及应用三、平衡计分卡设定目标1、目标制定的误区2、制定目标的影响因素3、目标订不准怎么办？4、没有历史数据怎么办？5、如何让下属主动把目标定的合适6、长周期的目标如何分解到短周
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一、现代薪酬理论的主要框架介绍1.宽幅薪酬与宽带薪酬模式及其设计差异2.薪酬体系设计的流程与步骤3.如何制定薪酬策略二、职位评估与职级体系建立1.职位评估方法2.职位评估工具3.几种实用工具介绍：IPE法、KPC法、HYA法4.职位评估的操作5.职级体系建立三、市场薪酬数据的获取1.从哪里获取有用的薪酬数据2.薪酬数据的实际应用3.国企和私企在薪酬数据上的问题四、薪酬现状诊断与薪酬战略定位1.内部公平性分析2.外部竞争性分析3.薪酬架构与市场薪酬数据比较分析五、薪酬结构的设计1.薪资的构成及特点2.销售人员的薪酬结构3.管理人员的薪酬结构4.研发、技术人员的薪酬结构5.项目人员的薪酬结构6.国