部分　战略框架　　一、历代战略学家对战略的认识　　二、东方战略框架　　三、东方战略框架的构成　　【情景案例11】　　【情景案例12】　　【情景案例13】　　【情景案例14】　　第二部分　愿景　　一、愿景是什么？　　二、愿景、使命与核心价值观　　三、如何创建企业愿景？　　【情景案例21】　　【情景案例22】　　【情景案例23】　　【情景案例24】　　第三部分　战略目标　　一、战略目标是什么？　　二、战略目标包含哪些内容？　　三、战略目标类型：发展型、维持型和收缩型　　四、战略目标选择：发展、维持还是收缩？　　五、战略目标的要求　　六、战略目标制定步骤　　【情景案例31】　　【情景案例32】　

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　　一、跨部门沟通的重要性　　问题：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？　　人际关系的和谐　　与人交流不自然主要原因　　良好的人际关系与成功的关系　　部门分工和协作　　确立正确沟通观念和心态　　与人相处法则　　二、企业内沟通的重要意义和方式　　沟通在管理上重要性　　沟通的意义　　沟通的要素　　语言及文字表达基本技巧　　沟通的方式　　良好沟通的原则　　三、常见沟通障碍和消除方式　　问题：企业中有哪些常见的沟通障碍？　　企业中常见沟通障碍　　常见的沟通障碍表现　　有效讨论的技巧　　积极聆听的要领　　学会提问，共同探讨　　四、管理沟通　　问题：看看你在哪个象限？　　四个象限的员工　　与上司

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　　一、平衡计分卡战略地图发展历程　　（1）业绩衡量工具——平衡计分卡　　（2）战略管理基石——战略中心型组织　　（3）可视化战略模板——战略地图　　（4）战略地图的创新　　二、全面的业绩衡量工具　　（1）财务层面业绩指标　　（2）客户层面业绩指标　　（3）内部流程层面业绩指标　　（4）学习和发展层面业绩指标　　三、战略管理的基石　　（1）阐明并诠释愿景与战略　　（2）沟通和联系　　（3）计划并制定目标值　　（4）战略反馈与学习　　四、可视化的战略模板　　（1）财务层面：长短期矛盾的战略平衡　　（2）客户层面：战略基础是差异化的价值主张　　（3）内部流程层面：为客户和股东创造价值　　（4）学习

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　　一、谈判中的权力　　1、什么是谈判中的权力？　　许多谈判者由于对谈判权力的忽视而使自己丧失优势地位。　　2、权力是流体，还是固体？　　谈判中的主动权是否总是由一方控制呢？当你确实具有优势地位的时候，你不要忘乎所以；当你处于不利地位的时候，也不要丧失信心。　　3、如果你是弱势方，怎样让谈判桌上的权力变成流体？　　4、如果你是强势方，怎样让谈判桌上的权力变成固体？　　5、弱势者跟强势者谈判的五个小题大做。　　二、构建谈判方针　　谈判方针无非是在赢、和、输、破、拖五个字中找答案。　　你敢于赢吗？你愿意和吗？你在什么情况下先输一把？输的策略是什么？你敢于破吗？当破则破。一旦破裂你有办法将局面挽回吗

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　　章 企业发展急需创新思维与管理　　一.企业发展阶段及其阶段性问题　　1、初创阶段（13年）　　生存危机　　案例：阿信卖饭团子　　2、中小型企业阶段（35年）　　领导能力危机　　案例：三个和尚振兴庙宇的故事　　案例：四通的故事—中关村大裂变　　3、大中型企业阶段（57年）竞争危机　　案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案　　4、大巨型企业阶段（7年以上）　　企业文化危机　　案例：美国安然公司的丑闻　　案例：八佰伴倒闭　　案例：爱多VCD的悲哀　　二.中国企业30年发展的启示—急需创新型人才　　1.中国企业的达利克摩斯之剑　　2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人　　案例：中国 B企业　　案例

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一、沟通概论　　1、什么是沟通？　　2、沟通的目的和作用　　3、沟通模型　　4、沟通的类别　　5、沟通的范畴　　6、沟通的障碍　　7、管理模式与沟通（一）　　8、管理模式与沟通（二）二、沟通应遵循的程序　　1、沟通计划的准备　　2、沟通的对象定位　　3、高效沟通设计三、如何让信息明确的传递　　1、明确表达　　2、检查沟通的效果　　3、对接收的信息之准确性加以确认四、高效沟通基本功　　1、听的技巧聆听　　2、问的技巧发问　　3、说的技巧诉说　　4、看的技巧观察五、性格与有效沟通　　1、分析性格类型　　2、与不同性格类型沟通六、弹性沟通　　1、弹性沟通的观念　　2、富兰克林沟通法　　3、合一架构沟

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