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许多同行都知道：可口可乐（中国）有限公司在上海有一个可口可乐管理学院，主要负责可口可乐（中国）有限公司的各级人员培训和国内装瓶厂的管理和业务骨干培训。 近期与人聊天，惊闻北京可口可乐有限公司（即在北京区所建的装瓶厂企业）成立了一家自己的管理学院，专门聘请可口可乐系统的富有经验的专家及从社会上选...
谭长春 194查看全文
据了解，在快速消费品行业中，有许多大型企业集团设有销售发展或市场拓展部门，对企业下属子公司进行销售发展和市场拓展方面的指导。如可口可乐（中国）有限公司、菲利普莫里斯（中国）管理有限公司、华润啤酒（中国）有限公司等等。 都说“因事设岗”，在大型企业集团设立此类部门，部门设立目标是什么，该部门员工...
谭长春 172查看全文
对品牌的专业管理，是每一个公司最基本的功课，是营销管理的至高境界，也是中国企业走向强大的必经之路。 70多年前，宝洁公司为了避免其新的香皂品牌“佳美”与老品牌在推广策略上有太多的雷同，形成利益冲突，创立了品牌经理制度。成立专门的管理组织，用不同的人管理不同的品牌，让自己与自己竞争。事实证明，这套...
李俊 421查看全文
●公司和品牌统一性———要想塑造一个品牌，公司首先要明确自己的使命和愿望，这样才能明确品牌的定位。品牌经理要设法使全体员工意识到品牌的重要性，理解自己的品牌代表着什么。一旦公司达成了共同的使命和愿望，品牌经理就可以同4P（产品、促销、渠道和价格）部门来沟通品牌形象的问题了。 ●品牌客户关系——...
林子 140查看全文
这是一篇发表于《经济日报名牌时报》1997年的老文章，本来已经“失传”；最近，一个偶然的原因，看到一个媒体在重新发表它，我“故友重逢”、对它居然价值为泯感到喜出望外之余，也觉得其中的某些东西值得重新拿出来求教于方家。 经营之道 不靠关系、仅靠经济艺术就使资本成十倍成百倍地超高速增...
曾祥文 361查看全文
渠道冲突是个普遍存在的问题。 作为与企业休戚与共的营销顾问，我们在长期的咨询实践中，依据科特勒的学说，逐步为客户开发了顾客（渠道服务对象）定位、渠道提升、社会资源整合、企业核心能力发展方向调整、业务流程改组等系列工具，自信能解决所有营销问题，当然也包括渠道冲突问题。在此愿意抛砖引玉，求证于方家...
曾祥文 176查看全文
1994年，我走下大学讲台，开始实践我虽然讲授10多年、编过相关教材但其实一直半懂不懂的“营销”。 出自知识分子的“研究癖”，在10年的营销生涯中，无论是在企业供职、坐在总经理的旁边当参谋（企划总监或市场总监），还是做职业咨询师、坐在董事长的背后做幕僚，我都一直在追寻可以一招制敌的武器。古龙先...
曾祥文 179查看全文
黔驴为什么技穷？2004年营销前沿新变化 最近三四年，中国营销环境显然已经发生了深刻变化；由于这些深刻变化不完全为人所知，致使一大批原有的“成功者”迅速衰退，甚至死得“不明不白”；一大批向原有的“成功者”积极学习的企业“出师未捷身先死”，来不及达到原有的“成功者”的高度、“成功”的维持时长也...
曾祥文 152查看全文
企业界、广告界有个普遍的误解，就是：“品牌”的价值体现于“溢价”，有品牌就能使产品获得起出自身价值的价格。 “品牌专家”们津津乐道的“咖啡案例”就是：一杯咖啡值多少钱，到星巴克卖多少钱，多出的部分就是“品牌的价值”。 “品牌专家”们对科特勒的“顾客价值学说”自然是不屑一顾的。特劳特品牌战略资...
曾祥文 224查看全文
成都，一坐外资零售企业最多、人均占有大卖场面积最大、人均社会商品零售总额全国第一的城市，一系列零售企业如伊藤、家乐福、太平洋、好又多、仁和春天等，即使服务不尽人意，生意却都非常非常火爆；而另一批零售企业如人商、成百、红旗连锁、互惠、芳邻等，无论如何努力都是亏损或始终行走在亏损的边缘。 决定零售...
曾祥文 242查看全文
每每在血淋淋的价格战结束之后，我们都会疲惫地自问：“竞争到底怎样‘竞’？”以下案例，虽然发生于2000年前，今天已是故事，也许仍会使你对竞争的本质有进一步的了解…… 案例 在元旦与春节之间的购物旺季，成都市场奶品行业的几个企业杀红了眼。有些企业的利乐盒零售价下浮了30左右；超市里500ml...
曾祥文 162查看全文
科特勒先生说，中国企业最普通的软肋、最流行的隐患就是：战术丰富、战略缺乏。 渠道方面，这种“战略缺乏病”更多、更深。 但是，由于种种原因，我们对“战略缺乏症”的危害性并不清楚，对“渠道战略”也就没有给予应有的重视。 这就造成了定位流于形式和“竞争能力低下”。 一、“战术丰富、战略缺乏”的...
曾祥文 130查看全文
从80年代以来，各行各业的“老名牌”企业，随着市场开放的扩大化，陆陆续续地进入衰退、灭亡时期，让位于外资企业和新生的民营企业。 有些行业开放较早，“老名牌”已经全军覆没，如日化、自行车、手表、软饮料等行业中那些曾经名噪数十年、家喻户晓的产品；有些行业开放较晚，“老名牌”刚刚露出“外强中干”的本...
曾祥文 226查看全文
“决胜终端”已打了七八年了，它洗礼了一大批中国企业，如TCL、红桃K、烟台长城、舒蕾等。 手拿“终端技术”剑的企业，都是起点低、志向大的企业。它们从较小规模崛起，面对两方面强手的压力：一方面是真正的强手，主要来自发达资本主义国家，它们资金实力深厚、战术清晰、善于运用整合技术吸引渠道和消费者；另...
曾祥文 301查看全文
“企业为什么会亏损？”这个问题表面上很大，很难回答，其实，这个问题并不大，并不难回答。因为，成功的企业是相似的，失败的企业也是相似的。一、为什么失败？ 答曰：企业的投资者或（和）经营者“喜欢”失败，“故意”让企业亏损。 1、 产品的成本、价格、性能、目标顾客四要素互相错位。 最近一家保健酒...
曾祥文 206查看全文
研究的企业和企业家多了，同企业家们一起经历了较多的成败，我对企业家个人的“成败关键因素”有了一些不同于书本的“偏见”。 “偏见”之一就是，“企业核心能力的核心，是企业主帅的心”。 做顾问，虽然也怕“穷人”付不起顾问费的企业，但更怕“病人”一些这样的企业：企业身体上含有与生俱来的“必亏因子”，...
曾祥文 333查看全文
品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是“中国特色”，但它不是白酒行业特有的现象，更不是近几年才兴起的牟利工具。只不过，有些行业的“品牌买断”已被禁止，有些行业的“品牌买断”还没引起关注，只有白酒行业的“品牌买断”正处于“足以引起关注、尚未造成重大危害、没有被明令禁止”的过...
曾祥文 469查看全文
我告别大学教书生涯、下海直接为企业创造价值以来，先后在五家企业打工；做专职咨询顾问几年时，又深入地接触了几十家企业。 我所接触的这些企业，盈利的企业多、亏损的企业极少；而且，盈利的企业都是正常的，他们没有亏损的留有余地，当然，它们的盈利也看不出理由、看不出原因，似乎是天经地义、与身俱来、本来就...
曾祥文 149查看全文
品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是国有老牌名酒企业近几年的主要牟利工具。它的最突出的特征是，没有人为品牌“卖单”。一、 品牌买断不是OEM 品牌买断是白酒行业特殊情况下的创造。也可以说是一个怪胎。 表面上，它很象OEM，但究其本质，却迥然不同于OEM。 （1）主...
曾祥文 124查看全文
系列专题：中国连锁业 最近我接受成都某咨询机构的邀请，做成都连锁业尤其是连锁药店的研究；我们发现，就连锁业而言，凡是来自国外和沿海的品牌，几乎都是盈利的，如好又多、家乐福、北京华联、仁和春天、太平洋百货、伊藤洋华堂等等；其中，好又多、太平洋百货、伊藤洋华堂等一系列的机构，在成都都取得了该机构全国市...
曾祥文 162查看全文
四川有最廉价、最优质、产量最大的白酒(包括原酒、基酒)，有＂五朵金花”等口碑基础，有全国最多的原酒企业；广东有最强大的市场规划能力、营销能力；长期以来，川粤两军，四川负责生产，广东负责投资、开发、营销，“屠龙刀”与“倚天剑”刀剑合一，缔造了水井坊、古绵纯、金剑南等一系列奇迹；我们也知道，还有更大...
曾祥文 344查看全文
对于药品、保健品的经销商而言，“核心竞争能力”是一个尚未完全提上议事日程的概念。 但是，随着市场的逐步开放，真正的竞争机制的开始导入，“核心竞争能力”将逐步成为经销商能否生存、能否发展的关键点。一、何谓核心竞争能力 核心竞争能力简称核心能力，是企业盈利能力的依据。 专利也好，技术也罢，独特...
曾祥文 170查看全文
1993年，可口可乐以4：1的汽水销售量压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5。 专家认为，百事通过发展快餐业务(肯德基、必胜客、比萨饼等)，既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力；虽然，可口可乐通过成功地运作麦当劳，也实现了对“核心终端”掌控。 这就是...
曾祥文 245查看全文
产品升级：有效市场需求与资源匹配才是关键 很早以前，我曾经是TY公司的营销负责人。一段不太长的工作经历，却经历了产品升级的成功，转身又看到了它在产品升级上的失败。 TY公司是一家乳品企业，它的产品优势是有医学院背景，经营的“功能奶”，尤其是发酵型功能奶，有一定的口碑；营销组织的“核心战术能力”是...
曾祥文 365查看全文
糖酒会已经举办48年了。 每年的展会，都是几家欢喜几家愁；但欢喜与忧愁的原因与理由并不一样。你可以不了解93年前的喜与愁的原因，因为你可以认为那不过是历史；但是，你不能不了解03年的喜与愁的原因，否则，04年你还会在同一条阴沟里翻船。 因为，表面上，糖酒会年年岁岁花相似，实际上，糖酒会的“脸...
曾祥文 210查看全文
自从水井坊成功之后，同行纷纷跟进，市场涌现出一大批同样做法的高档白酒，如一帆风顺、金剑南、舍得等等。这些品牌的制造商，要论经济实力，可以说没一个比水井坊的制造商弱，大家都投得起广告，操纵得了传媒；都请得起各式高手；论产品质量，这些品牌也很难说哪个就比水井坊差；但这些品牌的市场表现，却大体上可以说...
曾祥文 155查看全文
一、商品进入大卖场，为什么要交“进场费”？ 大卖场收“进场费”，一开始并不是真心想收；“进场费”只是“不愿意你进场”的托辞。 供货商交“进场费”，一开始只是通过行贿，而走捷径，把还不到进场时机的商品摆上柜台。 在如下的情形下，商家与供货商，都出自本能，不约而同地想到了“进场费”。 大卖场演变...
曾祥文 156查看全文
“战略性营销”简述 “决胜终端”已打了七八年了。 “终端大战”洗礼了一大批中国企业，红桃K、TCL、舒蕾、非常可乐、海尔等企业，拿着一柄“终端技术”剑，面对功力深厚、战略清晰、善于运用整合技术吸引渠道和消费者的国际品牌，还有崇拜销售额、执着于市场份额、无视成本、不惜代价地乱拼大广告或/和乱降价的...