时间地点：2023年12月20-21日  苏州
培训费用：5600元/人（教材费、讲义费、专家演讲费、午餐和发票）

培训对象：

1、企业各级管理者：高层、中基层

2、企业各级人力资源管理者

3、企业指定的其他人员

课程目的：

1、了解华为“人才密度”管理全貌，形成“人才密度”管理新思维

2、学以致用，汲取精华，淬炼企业的“人才密度”管理新体系           

3、为企业培养更多更优质的人力资源管理人才，提升组织竞争力  

课程形式：

 1、观点鲜明呈现

 2、案例精彩演绎

 3、形式互动不断

 4、过程环环相扣

课程大纲：  

第一模块：企业爆炸性增长的保证-人才密度

1、概念解读

  （1）算术式增长与爆炸式增长

  （2）华为历年增长图谱：解读

  （3）华为的“人才密度”定义

2、传统企业增长缓慢的根本原因

  （1）组织困境

  （2）流程困境

  （3）人才困境

3、企业爆炸式增长的核心机理

  （1）指数型增长与幂律式分布

  （2）红海制胜：商机的饱和式抓取能力

  （3）蓝海创造：商机的创造与整合能力

4、实现爆炸式增长的保证：人才复制

  （1）能力、牛人、高人与平凡的人

  （2）个人能力与组织能力

  （3）人才密度与人才复制

5、对标：华为“人才密度”管理变革的起因

（1）李一男、郑宝用“事件”与华为人才“困境”

（2）寻找答案之旅：1997年圣诞节前夕，任正非出访美国

（3）解决方案：外部求援——引入国际管理顾问公司

6、华为“人才密度”管理变革的深度设计

（1）四大设计要点

（2）“人才密度”提升设计：“1+2”模式

（3）华为激发组织活力、建设高绩效团队的三大核心

7、企业追求爆炸式增长的底层设计

（1）核心方法论

（2）底层逻辑

第二模块：人才复制方略-先流程后能力

1、传统企业人才培养的困境

（1）职能制的本质

（2）人才培养方式

（3）人才能力落点
2、企业竞争必须做出的改变

（1）企业“精英模式”的致命弱点

（2）企业“系统模式”的巨大能量

（3）案例鉴赏：4S体系与企业家任期，谁的生命周期更长？
3、企业治理的三个阶段

（1）人治阶段

（2）法治阶段

（3）自治阶段
4、企业未来竞争是组织能力的竞争
　（1）企业竞争依靠能人会导致诸多问题

（2）案例鉴赏：IBM的BLM模型蕴含的体系运营力量

（3）打造不依赖于能人的运营体系

5、人才复制方略：先建流程后有能力

  （1）战略流程

  （2）运营流程

  （3）人才流程

6、讨论、分享：本组织人才培养方式是怎样的？你的反思是什么？

第三模块：对标1-华为人才管理的主要特征
　　1、核心理念和价值观挂帅

（1）公司使命、愿景、战略目标设定的玄机

（2）公司核心价值观设定的着眼方向

（3）华为人才管理怎样与理念和价值观挂钩

2、华为人才管理的战略

（1）公华为人才管理体系图谱

（2）“精兵强将”战略与人才密度管理

（3）华为对人才问题来源的特殊界定

3、华为“人才密度”提升1：着眼于人才复制的组织变革
　　4、华为“人才密度”提升2：着眼于人才复制的流程设计
　　5、华为“人才密度”提升3：着眼于人才复制的任职资格体系设置
　  6、华为“人才密度”提升4：着眼于人才复制的胜任力素质模型建立

7、华为“人才密度”提升5：着眼于人才复制的强大客户界面的构建

  （1）前方呼唤炮火、后方提供支援

  （2）做大做厚客户界面：铁三角

  （3）一项工作一人胜任与多人胜任的区别

8、讨论、分享：本企业的培训师是怎样产生的？效果如何？

第四模块：对标2-华为人才管理的六大活动
　　 1、人才招聘

  （1）主要招聘活动

  （2）人才选拔理念

  （3）潜力、经验比能力、技能更重要

2、人才培训

  （1）新人入职通关体系：狼人训练营

  （2）岗位业务技能提升培养体系：熟手训练营

  （3）职业晋升体系：人才自运行机制

（4）干部培养体系：干部训练营

3、人才运用

（1）人才价值链体系模型

（2）人才考评运营机制

  （1）人才运用政策（同

4、人才激励

（1）绩效承诺制：PBC

（2）工资性薪酬包管理

（3）奋斗者机制

5、岗位资格认证自运行机制

（1）基础建设

（2）认证申请

（3）认证结果只与流程角色挂钩

6、华为大学在人才复制的价值

（1）养用分离

（2）培训资格“报名制”

（3）培训方式“训战式”

    7、讨论、分享：华为的人才管理工作主要着眼点在哪里？有那些启示？

第五模块：企业人才复制前置工作1-组织变革

1、传统组织结构很难支持人才复制

（1）传统组织结构体征

（2）传统型组织运行机制

（3）传统型组织人才培养的最大问题

2、新经济环境下组织变革的急迫性

（1）传统职能型组织变革的红利正在消失

（2）VUCA时代，客户要求越来越高，能人高成本难以消化

（3）后疫情时代，商业环境更加严峻，人才密度必须提升

3、高铁比飞机更受欢迎引起的思考

      （1）高铁为什么比飞机更受顾客欢迎？

      （2）传统企业绩效提升困难的组织结构原因

      （3）根本出路：两种组织结构优劣势比较

4、对标：华为组织变革的背景情况

  （1）华为变革前采用的组织结构形式

  （2）职能型组织对华为经营增长造成的困境

  （3）华为破釜沉舟进行组织变革的实质

5、组织变革带来的积极效应和巨大价值

（1）华为组织变革带来的巨大商业回报

（2）国家对组织变革问题是“洞若观火”

（3）企业组织变革是早启动比迟启动好

    6、讨论、分享：本企业如果进行组织变革，最佳切入点在哪里？

第六模块：企业人才复制前置工作2-流程再造

1、企业对“人才”的新定义

（1）什么是“能人”？

（2）什么是“人才”？

（3）企业人才产生的前提

2、流程与人才的关系

  （1）流程成熟度与人才密集

  （2）流程与人才的新关系

  （3）人才复制的“三点一线”

3、铁打的流程流水的人才

（1）流程可以大面积复制人才

（2）流程可以快速、精准复制人才

（3）流程可以实现人才的一人多岗

4、制度越管越死、流程越流越活

（1）制度管人、流程做事

  （2）流程是导航仪、制度是摄像头

  （3）流程避免惩罚、制度重在制约

5、定制度不如造流程

  （1）流程代替制度

      （2）流程升级文化

  （3）流程塑造氛围

6、流程化基因才是企业的核心价值

  （1）流程化与企业价值创造能力

      （2）流程化与人才复制投资回报率

  （3）流程化与企业竞争优势的构建

7、讨论、分享：爆炸式增长与人才复制是什么关系？为什么？

第七模块：企业人才批量式复制方法论

1、人才批量式复制准备工作

（1）工具1：岗位操作流程-岗位观察检查表（SOC）

（2）工具2：训练员行动手册

（3）工具3：对应的训练视频

2、人才复制训练系统构建

  （1）训练团队

  （2）训练工具和资料

  （3）训练方法

  （4）训练跟踪和考核办法

3、人才复制训练员素质要求

（1）四项特质

（2）四种角色

（3）教练技能

4、人才复制训练的操作步骤

（1）四大步骤

  （2）每项步骤操作流程（子流程）

  （3）工具设计：员工岗位训练计划

5、员工的SOC鉴定及沟通方法

  （1）鉴定流程训练

      （2）有效沟通三原则

  （3）有效沟通四技法

6、人才复制训练员的培养步骤

  （1）三大步骤实操训练

      （2）训练过程注意事项

  （3）工具设计：《训练员鉴定表》设计及使用

7、讨论、分享：上述方法论在本团队内如何高效应用？

第八模块：企业人才批量式复制成功的关键

1、关键1：制定流程的训练计划

（1）确定训练计划的制定者

（2）制定流程训练计划

（3）训练计划中的一些刚性指标设计

2、关键2：实施流程训练计划

  （1）SOC设计操作规程

  （2）岗位验证操作规程

  （3）训练员培养操作规程

  （4）其他操作规程

3、关键3：SOC的优化

（1）客户需求改变时的优化操作规程

（2）竞争对手威胁时的优化操作规程

（3）技术进步时的优化操作规程

4、关键4：训练过程的督导操作

（1）督导要点

  （2）辅导步骤

  （3）问题追踪

5、关键5：组织训练管理活动

  （1）SOC复盘会

      （2）SOC竞赛

  （3）优秀训练员的评选

  （4）训练员主题会（定期或年会）

6、关键6：各级一把手的重视和支持

7、现场互动：企业《企业人才复制系统构建》咨询项目的引进沟通、洽谈

 

 

讲师介绍：

熊老师

既具备全球 500 强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战派专家

能力方向：擅长“母系统/企业级/跨部门/端到端”的组织能力

专业领域：围绕“经营增长 / 能力建在组织上”展开服务，包括：

1、管理培训：见下面 21 门“母系统/企业级/跨部门/端到端”课程

2、管理咨询：主要提供客户增长解决方案服务，包括两个层级：

一是提供母系统/企业级/跨部门的企业增长整体解决方案服务；

二是根据客户要求，也提供子系统/职能级/模块化的战略＆市场、组织变革、营销销售、增长运营、人才复制体系建设、增长商业模式设计等六大模块的增长解决方案服务；

3、经营对赌：视客户企业的经营环境清理情况（提供组织能力建设解决方案服务）及其意愿程度（签署对赌协议）。

曾经任职：

1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准 I 版》课题专家组成员

3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任

4、北京大学、清华大学、中国人民大学、武汉大学、上海交通大学、华中科技大学、浙江大学、南京大学、吉林大学、苏州大学 EMBA 班特邀授课老师

企业经历：

曾先后服务过 HW、HP（北京）、深圳 XF 信息产业集团（研发、销售各种信息化解决方案）、北京 CX 财务集团公司、天津 JZ 机电集团公司、天津 TQM（汽车模具）有限公司、北京 KH（中移动咪咕视频）科技发展有限公司等知名企业，先后担任部门经理、“铁三角” 营销项目经理、人力资源总监、集团总裁办主任、总经理、集团营销副总裁兼人事行政副总   裁、集团董事局秘书长等要职

具有近 20 年的企业经营管理工作经历、感悟；10 余年的管理培训、管理咨询“拧麻花” 经验，对企业经营管理方法论的见解独到、领悟深刻。

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