▍帮助企业重构增长战略与落地路径

痛点01：规划不足，没有解码出持续增长的关键路径，企业内部缺乏识别增长机会的方法，导致长期战略业务投入不足，经营行为过于短期化与泡沫化，公司净利润无人关心；

痛点02：创新不足，转型升级动力不足，战略指向未来3-5年，而考核只关注当期经营要求，执行层都关注眼前和短期利益，导致优秀人员不愿挑战新业务、新产品、新区域，无法开疆扩土；

痛点03：能力不足，组织上下不统一思想，老板看到全是机会，员工看到全是困难。领导将目标往下强压，员工通过糟糕的完成率证明领导是错的，没有高远追求和雄心壮志，只有瞻前顾后和政策博弈；

痛点04：风控不足，业务规模越来越大，经营风险层出不穷，摁下葫芦起了瓢，没有一抓到底的预警、纠偏机制；没有把管理能力架设在组织上、流程上、体系上。

痛点05：激励不足，各部门不断申请编制需求，但人效不增长，人均薪酬增长慢，员工抱怨多，没有解决措施和路径；考核牵引分钱而不是挣钱，没有给奋斗者加满油。

     归结为一句话，就是形成对未来的商业战略判断：就是在哪儿增长？增长多少？怎么增长？要形成系统的增长路径和战略控制点，最终把新的商业构想转化为商业价值。

▍课程两个核心价值点

1、能力迁跃：企业变革不是盲目的单一学习某种模式，更不是某一个职能部门“孤岛式”建立体系；而是先建立系统框架，在经营中不断解决问题，同步提升组织绩效与个人能力，把管理能力架设在组织上、流程上、体系上；

2、价值穿透：解码公司战略，帮助企业建立“市场分级定位、产品分类策划、营销分层突破、团队分级管理、核算分灶吃饭、激励分步实施、预警分级复盘”的战略协同模式，有针对性的解决企业自己做的增量计划“不系统”的问题。

▍本次研讨班收益：形成企业内部的战略三会体系

1、战略澄清会

   

1、从哪里赚钱，又把钱花到哪里：将公司战略解码到组织行为，使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求，基于部门价值定位，输出组织绩效方案，使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。

   

2、战略解码会

   

2、凭什么分钱，分钱与业务融合：本课程既要讲清楚业务战略规划（SP）是如何制定出来的，更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划（BP），以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理，全使团队主动协同，形成合力，减少内部摩擦。

   

3、战略预警会

   

3、知识积累，能力沉淀，干部能力增长：本课程讲求高效学习，通过二十多个行业的案例和大量模板的分享，带领学员们真正掌握增量战略的精髓，找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论，不断进行管理改善，快速驶上高质量发展的快车道。

   

 

▍主要内容及价值

模块

   

主要内容

   

学习成果、价值

   

一、我们如何突破增长瓶颈：

识别增长机会

捕捉战略机遇

   

1、企业为什么要制订业务增长战略

2、洞察客户群需求变化，领先对手发现客户新需求

3、增量业务设计概述以及各阶段的主要输出

   

1、输出《2024战略环境分析表》

2、输出《年度企业间竞争分析表》

   

解决问题：对于该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门看不清、对不齐。在战略机会点上没有共识，各部门无法协同、各自为战，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。

   

二、我们想做多大：

增量业务设计与目标规划

   

1、如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功

2、确定业务线的愿景、使命和未来三年战略目标

3、通过公司总体战略的解码出业务线的战略目标

   

1、输出《外部利益相关者分析表》

2、输出《外部威胁与机会分析表》

   

解决问题：年度经营不分析增量机会点，一刀切地分配资源；年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，部门之间争夺资源；或是害怕考核而隐瞒增量机会，弱化了公司核心竞争力。

沙盘演练：自我诊断与机会识别演练

   

三、我们如何做大做强：

业务设计与

价值定位

   

1、三种创新策略及两种基本的业务增长战略

2、客户选择、价值主张及案例、工具、模板分享

3、盈利模式、战略控制及案例、工具、模板分享

4、业务范围及案例、工具、模板分享

   

1、输出《2024年企业内部优势与劣势分析表》

2、输出《年度创新项目分析表》

   

解决问题：新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区，形成业绩增长的第二曲线，因此业务模式创新是战略制订的核心和落脚点。

沙盘演练：针对业绩增长的第二曲线，进行业务创新和业务设计的演练

   

四、我们的关键任务是什么：

关键任务解码

年度硬仗清单

   

1、产品线的3年战略目标规划及三线联动机制

2、产品线：产品从规划的关键任务清单（责）

3、资源线：如何做出资源预算，事先算赢（权）

4、决策线：通过哪些绩效指标（KPI）来评价（利）

   

1、输出《产品线的产品路标规划》

2、输出《年度投资式预算表》

3、输出《产品商业计划书》

   

解决问题：业务设计和业务计划需要通过年度战略部署（BP）层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则，否则，战略不能落地或执行效果差。

沙盘推演：“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

   

五、我们的战略驱动力是什么：增量激励将目标变成结果

 

   

1、P指标做大：战略控制节点指标的设计

2、V1指标做强：组织类指标的设计

3、V2指标做久：高管独特贡献指标的设计

4、I1指标做细：独特贡献和个人增量重点指标

   

1、输出《增量激励机制》模板

2、输出《业务绩效指标体系表》

3、输出《岗位绩效方程式》模板

   

解决问题：战略设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则，权衡好三者关系，取消提成制，改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。

沙盘推演：关键岗位的增量激励与考核设计

   

六、我们还需要哪些组织能力支撑：组织优化与流程创新

   

1、战略执行效果不理想的根因分析方法

2、理解任职资格在战略管理中的作用

3、如何改善组织氛围提升战略执行力

4、如何优化组织架构和流程来提升执行力

   

1、输出《经营预警与改善》模板

2、输出《任职资格体系》模板

3、输出《年度组织机能说明书》

   

解决问题：企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门建立机动灵活的组织形式，建立产品线和资源线，产品线管理绩效；资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演：如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

   

课后作业

   

1、通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练，了解学员实际制定战略规划的能力基础，提供相应的方法、工具；学员完成自己增量业务设计推进方案；

2、导师点评辅导;

3、合影、返程。

   

线上跟踪

   

课程结束一个月内，导师为班级提供1-2次线上答疑及作业点评的机会。

   

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