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战略推演:2024战略解码与经营计划

  培训讲师:王京刚

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  培训费用:20000

  赠送积分:20000

    服务电话:010-82593357

战略推演:2024战略解码与经营计划详细内容

▍帮助企业重构增长战略与落地路径

痛点01:规划不足,没有解码出持续增长的关键路径,企业内部缺乏识别增长机会的方法,导致长期战略业务投入不足,经营行为过于短期化与泡沫化,公司净利润无人关心;

痛点02:创新不足,转型升级动力不足,战略指向未来3-5年,而考核只关注当期经营要求,执行层都关注眼前和短期利益,导致优秀人员不愿挑战新业务、新产品、新区域,无法开疆扩土;

痛点03:能力不足,组织上下不统一思想,老板看到全是机会,员工看到全是困难。领导将目标往下强压,员工通过糟糕的完成率证明领导是错的,没有高远追求和雄心壮志,只有瞻前顾后和政策博弈;

痛点04:风控不足,业务规模越来越大,经营风险层出不穷,摁下葫芦起了瓢,没有一抓到底的预警、纠偏机制;没有把管理能力架设在组织上、流程上、体系上。

痛点05:激励不足,各部门不断申请编制需求,但人效不增长,人均薪酬增长慢,员工抱怨多,没有解决措施和路径;考核牵引分钱而不是挣钱,没有给奋斗者加满油。

     归结为一句话,就是形成对未来的商业战略判断:就是在哪儿增长?增长多少?怎么增长?要形成系统的增长路径和战略控制点,最终把新的商业构想转化为商业价值。

▍课程两个核心价值点

1、能力迁跃:企业变革不是盲目的单一学习某种模式,更不是某一个职能部门“孤岛式”建立体系;而是先建立系统框架,在经营中不断解决问题,同步提升组织绩效与个人能力,把管理能力架设在组织上、流程上、体系上;

2、价值穿透:解码公司战略,帮助企业建立“市场分级定位、产品分类策划、营销分层突破、团队分级管理、核算分灶吃饭、激励分步实施、预警分级复盘”的战略协同模式,有针对性的解决企业自己做的增量计划“不系统”的问题。

▍本次研讨班收益:形成企业内部的战略三会体系


1、战略澄清会

   

1、从哪里赚钱,又把钱花到哪里:将公司战略解码到组织行为,使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求,基于部门价值定位,输出组织绩效方案,使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。

   



2、战略解码会

   

2、凭什么分钱,分钱与业务融合:本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的,更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP),以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理,全使团队主动协同,形成合力,减少内部摩擦。

   



3、战略预警会

   

3、知识积累,能力沉淀,干部能力增长:本课程讲求高效学习,通过二十多个行业的案例和大量模板的分享,带领学员们真正掌握增量战略的精髓,找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论,不断进行管理改善,快速驶上高质量发展的快车道。

   


 

▍主要内容及价值


模块

   

主要内容

   

学习成果、价值

   



一、我们如何突破增长瓶颈:

识别增长机会

捕捉战略机遇

   

1、企业为什么要制订业务增长战略

2、洞察客户群需求变化,领先对手发现客户新需求

3、增量业务设计概述以及各阶段的主要输出

   

1、输出《2024战略环境分析表》

2、输出《年度企业间竞争分析表》

   



解决问题:对于该去哪里找机会,产品部门与营销部门、业务部门与职能部门看不清、对不齐。在战略机会点上没有共识,各部门无法协同、各自为战,导致企业资源无序耗散,效率低下,业绩与利润双降。

   



二、我们想做多大:

增量业务设计与目标规划

   

1、如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功

2、确定业务线的愿景、使命和未来三年战略目标

3、通过公司总体战略的解码出业务线的战略目标

   

1、输出《外部利益相关者分析表》

2、输出《外部威胁与机会分析表》

   



解决问题:年度经营不分析增量机会点,一刀切地分配资源;年度计划、预算和组织KPI相互割裂,规划、预算和KPI不分级,部门之间争夺资源;或是害怕考核而隐瞒增量机会,弱化了公司核心竞争力。

沙盘演练:自我诊断与机会识别演练

   



三、我们如何做大做强:

业务设计与

价值定位

   

1、三种创新策略及两种基本的业务增长战略

2、客户选择、价值主张及案例、工具、模板分享

3、盈利模式、战略控制及案例、工具、模板分享

4、业务范围及案例、工具、模板分享

   

1、输出《2024年企业内部优势与劣势分析表》

2、输出《年度创新项目分析表》

   



解决问题:新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区,形成业绩增长的第二曲线,因此业务模式创新是战略制订的核心和落脚点。

沙盘演练:针对业绩增长的第二曲线,进行业务创新和业务设计的演练

   



四、我们的关键任务是什么:

关键任务解码

年度硬仗清单

   

1、产品线的3年战略目标规划及三线联动机制

2、产品线:产品从规划的关键任务清单(责)

3、资源线:如何做出资源预算,事先算赢(权)

4、决策线:通过哪些绩效指标(KPI)来评价(利)

   

1、输出《产品线的产品路标规划》

2、输出《年度投资式预算表》

3、输出《产品商业计划书》

   



解决问题:业务设计和业务计划需要通过年度战略部署(BP)层层落地,战略部署方案的设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则,否则,战略不能落地或执行效果差。

沙盘推演:“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

   



五、我们的战略驱动力是什么:增量激励将目标变成结果

 

   

1、P指标做大:战略控制节点指标的设计

2、V1指标做强:组织类指标的设计

3、V2指标做久:高管独特贡献指标的设计

4、I1指标做细:独特贡献和个人增量重点指标

   

1、输出《增量激励机制》模板

2、输出《业务绩效指标体系表》

3、输出《岗位绩效方程式》模板

   



解决问题:战略设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则,权衡好三者关系,取消提成制,改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度,增量越多,费用包越多,个人收入越多。

沙盘推演:关键岗位的增量激励与考核设计

   



六、我们还需要哪些组织能力支撑:组织优化与流程创新

   

1、战略执行效果不理想的根因分析方法

2、理解任职资格在战略管理中的作用

3、如何改善组织氛围提升战略执行力

4、如何优化组织架构和流程来提升执行力

   

1、输出《经营预警与改善》模板

2、输出《任职资格体系》模板

3、输出《年度组织机能说明书》

   



解决问题:企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门建立机动灵活的组织形式,建立产品线和资源线,产品线管理绩效;资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演:如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

   



课后作业

   

1、通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练,了解学员实际制定战略规划的能力基础,提供相应的方法、工具;学员完成自己增量业务设计推进方案;

2、导师点评辅导;

3、合影、返程。

   



线上跟踪

   

课程结束一个月内,导师为班级提供1-2次线上答疑及作业点评的机会。

   



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