培训时间:

PMC生产计划与物料控制

  培训讲师:杨学军

  时间地点:
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  培训费用:4800

  赠送积分:4800

    服务电话:010-82593357

PMC生产计划与物料控制详细内容

PMC生产计划与物料控制

主讲:工厂运营管理专家、石药/象屿集团指定导师 杨学军

课程对象:各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部

课程时间:2025年4月19-20日

课程地点:广州

课程费用:4800元/人,学习卡会员享受折扣

课 程 简 介

具体内容安排以课前3个月的邀请函为准

新 一 代 学 习 卡 价 值 领 创 者

岗位收益:

1. 掌握订单作业总周期、各作业段周期、各产线适

时生产负荷的计算方式

2. 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划

格式及相关表单

3. 掌握处理插单、延误等异常状况的对策预案,建

立产供销协调的机制

4. 明确PMC系统的组织架构、人员编制、岗位职责

及KPI

5. 熟练运用定量法、定期法、ABC法等简单实用的

物控手法

企业收益:

1. 帮助企业构建更加高效的供应链管理体系,减少

库存积压,提高物料周转率,降低库存成本

2. 通过精准的生产计划和物料控制,企业能够更有

效地满足客户需求,缩短交货周期,提高客户满意

度,从而增强客户忠诚度和市场份额

3. 强化跨部门之间的沟通与协作,确保生产、采

购、仓储等部门之间的信息流畅,提高团队协作效

率,减少内部摩擦

4. 培养一批精通PMC管理的专业人才,为企业的长

远发展提供强有力的人才支持

课程背景

计划不是一张纸,计划是一个由组织系统、运作系统、表单系统组成的一个体系,是工厂生产管理运作的中枢神经,是制造业工厂管理的重中之重。

组织系统:计划体系涵盖计划、物控、采购、仓储等四大职能,需要解决业务出货计划,生产计划,进料计划三者之间的运作协调,透过 SDCA 和 PDCA 使业务、生产、采购三大板块一直处于动态平衡。

运作系统:生产计划本身包括主生产计划、生产作业计划、生产日计划。主生产计划需要解决订单负荷分析,各作业段的周期分解;生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况;而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。

表单系统:表单是计划及一切信息传递的载体,流程不畅则神经痛,表单不当则穴位痛,表单不能是基层文职人员随意而为的废纸,甚至不是高层管理人员的杰作,而是要站在全流程的基础上依托 IT/ERP 平台运作的工具!

计划的本质是销供产不平衡,计划的职能就是建立销供产的动态平衡。计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了。生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制。

物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低,主要工作包括提出物料采购需求,掌控物料进料节拍,根据市场供需关系中的主动与被动关系确定物料运输及储存方式,控制原物料、半成品、成品的周转情况,对呆滞品的产生及消化进行适时控制等。

本课程致力于帮助工厂建立 PMC 系统,明确 PMC 系统的组织架构、岗位职责及 KPI,使PMC 系统成为工厂生产管理运作的中枢,让一切井然有序,忙而不乱。

课程收获

帮 助 中 国 企 业 持 续 成 长

新 一 代 学 习 卡 价 值 领 创 者

课程特色

课程重实战、重案例、重操作,善于针对企业实际问题分析,帮助学员即学即用,其中【生产负荷分析】【生产周期界定】堪称经典,值得期待。

课程输出成果:《业务出货计划表》《订单汇总表》《订单作业周期表》《订单需求工时分析表》《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《主生产计划表》《生产作业计划:流水线车间》《人力负荷分析表》《生产作业计划:设备车间》《生产作业周期》《设备生产工时汇总表》《流水线标准产能表》《设备标准产能表》《设备每小时标准产能表》《流水线每小时标准产能表》《生产达成率月(周)报表》《采购作业周期表》《采购下单/送货安排规划表全套》《产供销协调会会议资料全套》

课程大纲

启迪篇:不能准时交货是哪个部门的错!(情景切入)1、计划这个岗位该归谁管?

2、生产现场为什么这么乱?

(1)成品该出的没有做出来,不该出的做了一堆

(2)半成品很多,组包车间却无法开线

(3)物料很多,前制程车间却无法开工

(4)车间不像车间,仓库不像仓库

3、设计闭环的交货责任链条,不能总责怪某一部门

第一讲:计划的本质——计划不是一张纸,更不是一张废纸!(重要论点)1、计划不是什么?计划是什么?

计划是一个体系,一个组织体系,运作体系和表单体系组成的管理体系

2、加强组织体系建设,而不是一谈计划就想到计划表

3、PMC 部门职能的变迁:PC 是计划,MC 是物控,PC+MC=PMC

(1)小型公司:PMC=计划+物控+采购+仓储

(2)中型公司:PMC=计划+物控+仓储

(3)大型公司:PMC=计划+物控

4、PMC 部门的四大员建设

(1)计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划并掌控生产计划达成率的权力


课程大纲

(2)物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么,买多少,什么时候进料的权力

(3)采购员:肩负降低物料成本,保证准时到料的责任,拥有与供应商协调的权力

(4)仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力

(5)这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任?

5、计划的本质是解决供需平衡6、计划的目的是什么?

7、供需不平衡的三个层面:

(1)业务、生产、采购的不平衡

(2)发料,制造,入库的不平衡

(3)前段,中段,后段生产的不平衡(4)谁来解决这三个不平衡?

8、面对不平衡,我们的对策是?供需平衡时?供不应求时?供过于求时?

(1)提高生产效率——从 50%到 90%

(2)每天上班时数——从 8 小时到 10 小时

(3)每月上班天数——从 23 天到 26 天

(4)什么时候增加人手——每月 24 天,每天 8 小时

(5)什么时候外发——每月 26 天,每天 10 小时

9、规划好排班:单班?两班倒?三班倒?四班三运转?

10、计划外部环境与内部环境的复杂性

(1)正确处理客户、工厂、供应商之间的关系

(2)正确处理业务、制造、采购之间的关系

(3)计划的立足点——只有着眼于规则的建立,计划才能主导局面

(4)杜绝善意的谎言——信息的完整、准确、及时,是计划工作的根本

(5)不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料、制程和成品检验标准的一致性

(6)正确的处理变更——不能不变更,不能乱变更

① 订单取消和变更的原则:同步取消,同步变更,三方联合,系统作战

② 订单取消与变更的重要注意事项:总结变更损失,追讨变更损失

第二讲:计划的构成——管控从接单到出货,从投料到入库的全过程(核心模块)1、计划体系包含哪三段计划:业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划(1)每月制订业务出货计划,每周修订业务出货计划,确保下单的稳定均衡① 月度平衡、周平衡、日平衡

② 平衡准时交货的基础,把波动控制在正负 20%

(2)为什么需要采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头,采购进料计划是生产计划的保证2、生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能:订单负荷分析、主生产计划、生产作业计划、生产日计划

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新 一 代 学 习 卡 价 值 领 创 者

课程大纲

(1)订单负荷分析——根据产品/工序的标准工时,评估未来各设备、人员的工作负荷,提前做出应对(2)主生产计划——根据订单作业周期、采购周期、生产作业周期制订主生产计划,管控好每段的起

始点,确保时间达成

(3)生产作业计划——根据各产品/工序的标准产能,制订每台机、每条线、每小时做多少,每个班次

做多少,每天做多少,确保产量达成

(4)生产日计划——不一定以表格的方式存在,也可以以看板的形式,也可以以日报表的形式存在,主要解决干部与员工之间,生产车间与职能部门之间的工作配合

3、生产计划的目的——准时交货,交期=周期+负荷

【周期划分演练】看清条件,才能理解要求

(1)不能延误,不能提前,足够周期,串联关系

(2)实际生产计划运作中还有哪些变数

(3)周期在主生产计划中的运用

① 要想实施主生产计划必须建立三个周期规则

② 如何设计本公司的主生产计划4、生产负荷在订单负荷分析中的运用(1)如何计算人力需求

(2)如何计算设备需求

(3)如何合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲

① 进行订单汇总

② 计算设备供应工时

③ 计算订单需求工时

④ 对比需求工时与供应工时

⑤ 合并计算所需设备台数

⑥ 合并计算所需人数

⑦ 如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析5、生产作业计划的两个关键要点:标准产能与最小作业单元(1)每台设备是一个最小生产单元

(2)每条流水线是一个最小生产单元

(3)每个独立工站也是一个最小生产单元

(4)生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元

6、生产作业计划的功能

(1)排定各订单款式的上线顺序

(2)指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务

(3)指导供应商/仓库部门适时配送物料

(4)指导设备/模治具/品管/PIE 部门做好生产准备与现场服务


课程大纲

【生产作业计划的演练】

① 以设备为主的生产作业计划

② 以流水线为主的生产作业计划

③ 以独立工站为主的生产作业计划

④ 根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划

7、生产计划达成率的两重含义

(1)标准周期---主生产计划---时间达成---ERP 完成

(2)标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL 完成

(3)标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP 完成

(4)生产计划达成率报表的导入

8、是否还需要日计划——需要日计划的四个理由(1)每日需要生产的款式太多,换线换模频繁

(2)公共资源非常稀缺(机修、电工、换模工、PIE),需要频繁调度

(3)交货周期特别短(1-2 天),需要把管控时间刻度精确到每小时

(4)换线换模的最低间隔周期,否则需要从计划和设备上进行改造

① 换线的最低周期是四个小时,否则没有效率

② 换模的最低时间是八个小时,否则没有效率

第三讲:计划的协调——把变化纳入计划之中(重要方法)

1、生产进度掌控是生产计划协调的基础,掌握生产计划的四种方式

(1)纸质报表 (2)电脑下班组 (3)条码扫描 (4)RFID

【案例讲解】2 万计件作业员工厂 RFID 的导入与运用

2、需要掌握的不仅仅是生产进度,供应商、外发加工商、前道工序进度也是需要掌控的重点

3、建立与生产进度强相关的管理指标:准时交货率、生产计划达成率、准时到料率、设备完好率等

4、如何对生产计划进行系统协调

(1)业务发言——质疑计划部准时交货状况

(2)计划发言——质疑生产部生产计划达成状况

(3)生产发言——质疑采购部准时进料状况

(4)采购发言——弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况

(5)工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环

(6)生产协调会决议事项——开会必须有决议,决议必须被执行

5、生产计划运作的四个原则:优先原则、倒推原则、专人负责原则、检查原则

(1)优先原则——交期优先、客户优先、料齐优先

(2)倒推原则——上线倒推、生产准备倒推、进料备料倒推

(3)专人负责原则——倒推的进度、顺追的进度、自上而下的计划、自下而上的进度,发出计划只是

计划工作的开始

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课程大纲

(4)检查原则——计划、监控、总结、检查原则三部曲

6、生产计划成功的实质:全局考虑、严密逻辑、细致推演、坚决执行

第四讲:物控的控制篇——兵马未动,粮草先行(核心模块)1、物控的定义---物控是什么?做什么?怎么做?

(1)物控的概念

(2)为什么需要职能独立的物控

(3)物控的基本职能

2、物控怎么做——怎么算料,怎么申购,怎么控制?(1)怎么算料:需求数量=订单数量 XBOM 数量

(2)计算还需考虑的四种状态:请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交

(3)ERP 运作的基本逻辑告诉我们物控和仓储很重要

(4)考量两个重要参数:最低采购量与合并计算周期

(5)如何利用损耗率管控关键节点:收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算

(6)物控怎么掌控发料

① 领料还是送料

② 打单还是开单

③ 多久送一次,一次送多少

④ 如何做到物流与信息流高度同步

⑤ 如何构建生产、物流与品质的最佳配合

3、怎么控制呆滞与库存

(1)如何定义呆滞?原料/物料/成品的定义有什么不同

(2)如何消化呆滞?业务手段/研发手段/生产手段

(3)如何定义库存?周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率

① 库存的定义

② 库存的计算案例

③ 库存的管控主题与运行机制4、如何管控下单、送货、收货(1)大宗原物料怎么做

(2)贵重零配件怎么做

(3)低单价,大体积的怎么做

(4)低单价,小体积的怎么做

(5)采购周期过长的怎么做

(6)送货频繁,物流成本高的怎么做

5、如何做好退料和补料

6、如何做到账务相符

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课程大纲

(1)盘点的频率/周期/主导/协助

(2)盘点过程中的第三方审查

(3)盘点数据的允差设计

(4)盘点结果的分析与对策

7、物控的几个相关手段

(1)定价权的管控

(2)管控要有组合拳

① 年度供货协议 ② 高层互访与直接见面 ③ 涨价与降价的目标与机制 ④ 利益绑架是最好的方法

(3)供需双方合作的三个基础:按时付款、稳定的订单、有利可图

(4)物料成本管控的 5R 原理

(5)物料管控的两个大类:常备料与非常备料

第五讲:计划与物控的总结——抓住关键才能事半功倍

1、抓住 7 个关键

(1)下单

(2)开生产单

(3)下采购单

(4)材料入库

(5)领料

(6)成品入库

(7)成品出库

2、如何在公司树立计划的权威

3、如何掌控好采购的三个要点:买哪一家?什么价格?什么时候下单与进料

4、如何打造供应链生态——要么整合别人,要么被被人所整合

(1)打造供应链生态圈的好处

(2)打造供应链生态圈的案例

5、买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析

(1)四类市场的模型分析

(2)四类市场的不同采购策略6、计划居于管理五大职能之首

7、计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响

8、计划的要素与分解:时间分解、空间分解、资源调配

9、生产方式对计划方式的影响——福特与丰田两种不同的生产方式与计划方式

10、中国传统文化与现代企业管理的神交

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专家简介

杨学军

工厂运营管理专家、石药/象屿集团指定导师

【实战经验】

近 32 生产管理经验,从工厂一线技术工人做起,历任工段长、班组长、车间主任、生产部经理、厂长等岗位,亲历国企、民企、台企、港企、外企生产管理模式。在精工实业(国际)有限公司精工制品厂从包装主管做起,历任生产部经理、厂长,负责生产,质量,技术,辅佐老板将一个单一的印刷后段装订工厂发展成集印刷/装订和印刷设备制造(烫金机)于一体的企业,年产值超过 2 个亿。曾任薛长兴工业股份有限公司生产经理,担任生产部经理期间,将生产效率由35%提升到 80%,客诉率由百分之三降到千分之一,月人均产值从不到 5 万元(台币)提升到12 万元,是整个集团公司提升最快的干部,担任副总经理,协助总经理完善组织架构,设计人员编制,辅导干部编写岗位职责,构建培训体系,导入 KPI,完善薪资福利制度。

【专业背景】

东莞台商协会首席培训师、深圳市高新技术产业协会特聘培训师、珠海外商投资企业协会特聘培训师,制造业管理咨询与培训的实践者。

【主讲课程】

5S 长效导入、PMC 生产计划与物料管理、IE 七大手法的运用、现场改善与生产效率提升、TPM 全员生产维修、精益生产 LP、品质管理与品质改善 TQM 实战等。

【服务客户】

石药集团、厦门象屿集团、红牛饮料、华润江中制药、深圳市喜德盛自行车有限公司、珠海世

錩金属有限公司、维珍妮国际、成霖洁具、万嘉门业、得理乐器、舒美牙刷……


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