集团管控大纲   12.20

《集团管控体系建设》第一部分:企业战略新思维◆求人不如求己——企业应扎实练内功，直面不确定的未来◆做生意不等于做企业，发财不等于发展——企业发展趋势◆如何超越成功陷阱——企业成长和发展的战略转型要求◆能力决定前途，素质就是命运——企业需要新的战略选择◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次◆独特的价值诉求◆不同的、为客户精心设计的价值链◆基于企业的实际

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十三五下的企业战略新思维   12.20

十三五下的企业战略新思维【培训对象】面向董事长、总裁、总经理、常务副总等【总课时】共1天，6课时【讲师简介】（略）【授课特点】实战与理论并重，结构严谨,逻辑性强,便于学员系统提高；大量的实际操作案例使学员获得迅速提升；大量的实战工具真正帮助学员达到学以致用，实现绩效的突破；深入浅出的讲解使学员易于理解和掌握课程的精髓。【教学方式】1：系统的理论解读与实践方法

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管理感悟——和谐企业管理法则   01.01

　　部分企业高层管理哲学　　◆要目光远大，如果没有做大的心态，肯定做不大　　◆关注增值活动　　◆不是不会做，而是没有想到，没有首先做到　　◆要坚守正确的价值观　　◆要对新事物敏感　　◆慎重选择合作伙伴　　◆总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会　　◆不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突　　◆关注同行，向好的学习，与好的竞争，但不要跟得太紧，以免被拖垮

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集团人力资源管理   01.01

部分：基于能力的集团人力资源管理◆企业核心能力与人力资源◆基于能力的人力资源开发与管理体系◆基于战略的任职资格系统◆基于能力的人力资源战略规划◆职业化素质及行为能力评价系统◆以KPI指标为导向的绩效改进系统第二部分：集团人力资源及其管理的价值体系构建◆人力资源管理的价值前提◆外部商业环境因素对人力资源的影响◆企业外部利益相关者——投资者与顾客◆企业内部利益相

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集团型企业战略突围   01.01

部分、集团企业发展的战略局限节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功，直面不确定的未来　◆中国企业陷于坡顶困境第二节、做生意不等于做企业，发财不等于发展——集团型企业发展趋势　◆集团公司变大，成员单位变小　　　　◆虚拟企业变大，实体企业变小　◆企业能力边界扩大，规模边界缩小第三节　如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求　◆产品成功与企业成功

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集团企业内控与风险管理   01.01

部分：集团企业内部控制的基本理念第二部分：集团企业内部控制管理系统包含的内容第三部分：集团企业内部控制计划和计划的实施第四部分：集团企业风险管理的背景第五部分：集团企业全面风险管理的基本理念第六部分：集团企业全面风险管理体系◆收集企业风险管理初始信息◆设计全面风险管理的过程◆风险评估◆企业全面风险管理的策略选择◆企业全面风险管理的方案选择◆剩余风险的管理◆风

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集团品牌建设   01.01

部分：集团品牌重点、难点和关节点◆集团品牌认知◆品牌核心价值◆品牌的内、外传播◆关节点：品牌组合战略◆规划品牌愿景第二部分：集团品牌开发中的理念核心◆左右集团品牌的因素◆品牌核心价值的提炼与确立◆品牌核心价值的三个主题◆如何缔造品牌核心价值◆品牌诊断方法第三部分：创建和维护集团品牌的战略◆利益相关者心理◆在进行品牌延伸时会有哪些风险◆品牌组合战略成功的关键◆

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集团文化建设   01.01

部分：集团文化建设的态势◆集团文化建设的7大误区及根源◆集团文化的类型◆战略导向型企业文化理念体系◆集团生态文化建设的必要性分析第二部分：集团文化建设模型◆集团文化建设的总体模型◆集团文化建设的基本原则：“一主多元”原则解析◆集团文化建设需考虑的因素◆集团核心价值观的提炼、提升、整合技巧◆如何形成集团文化理念体系◆经营理念不统一能否保证核心价值观的统一◆如何

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集团总部定位与责权体系建设   01.01

部分：集团战略与总部定位◆集团战略的抉择与定位◆集团总部与战略的关联性◆集团战略与总部定位第二部分：集团总部定位的内在驱动力◆集团总部定位的核心价值◆集团总部定位的关联效应◆集团总部定位的内在驱动力第三部分：集团责权体系与组织效能◆集团责权体系的构建要素◆集团责权体系的运行机制◆集团组织效能的评价因素◆集团组织效能的评价工具◆集团责权体系与组织效能第四部分：

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集团法人治理与派出人员管理   01.01

部分：法人治理的实际操作要点◆董事会治理与公司治理的关系◆董事的专业素质◆董事的权利、责任、义务◆完善公司法人治理结构的核心◆外部董事的“监督”与监事会“监督”区分◆治理结构职责的界定◆监事会与董事会的关系◆发挥国有企业党组织的政治核心作用第二部分：派出人员管理的要点◆派出人员类别及现实问题◆派出人员的管理从责任、权利、义务及考核进行构建◆外派高管管理◆集团

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