MTP---管理技能发展训练

**章、脱新阶段

**部分：了解你的新角色？

引子案例：听“世界**职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。

案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状；

          您存在吗？

  1.1 认知管理

Ø 管理的内涵和本质

Ø 管理的四大基本任务

Ø 管理的五大职能

问题讨论：新接任一个部门，**步工作如何“迈步”？

Ø 组织管理的基本原则

Ø 组织管理六步法

² **步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务

² 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标

² 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能

² 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗

² 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标

² 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化

1.2 角色认知

Ø 德鲁克：中层经理人的三大职责

Ø 对上级的角色

Ø 对下级的角色

Ø 对同级的角色

Ø 角色错位表现、危害及矫正

案例分析：“新官王部长疲于奔命，部下却逍遥自在”

           解析王部长的问题在哪？如何帮他改进？

问题讨论： 如何快速转换自己的角色？

1.3 职业心态定位

Ø 承上启下--纽带

Ø 贡献结果—责任

Ø 整合资源—借力

Ø 改善创新—求变

第二部分、管理就是借力—如何**他人来完成工作？

  案例分析：如何解读HP（惠普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”

   案例分析：“目标的价值和作用”

2.1   目标及计划—规划事务，设定标准

² 成果管理的起点----设定目标

² 如何设定目标

² 目标设定的SMART原则

² 计划及计划的作用

² 计划制订的步骤与方法

² 部属的参与及自我计划

实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标

          制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用

          制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用

2.2   组织—人事匹配，激发热情

² 如何进行精准的人事匹配

² 如何使人与人产生良好协作

² 如何对部下进行工作任务指派

² 如何对部属下达命令

² 如何组织发动员工，使其具备激情

小组头脑风暴：任务指令下达后，如何组织发动员工？

头脑风暴成果：组织发动员工的12个技巧

实操演练：根据五种管理情景选择正确命令方式

2.3   授权—解放自己、锻炼下属

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理会议

     案例解读：授权的怪圈—上司习惯性不授，下属习惯性不接

² 问题：为何需要授权

² 授权难，难在何处？

² 如何精准掌握授权幅度

² 有效授权五步骤

² 如何防止反授权

小组头脑风暴：如何防止授权失控？

头脑风暴成果：防止授权失控的五个技巧

2.4   控制—掌控过程、确保成果

² 控制的本质—达成预期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于宽严皆误

² 自我控制

2.5  协调—对外借力、横向整合

² 何谓协调

² 何时需要协调--防止协调成为转移责任

² 有效协调六步法

² 成功协调的关键

² 整合性的协调与主体性(自我)协调

案 例：新任主管协调失败酿大错

案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃不了兜着走。

第三部分：高效执行

 3.1 执行不佳的八大原因

开篇案例：3个月后，刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。

案例解读：刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”？

     高层四原因：

² 号令不明—目标、责任、标准不清晰；

² 军令不严—不立军令状、失职不处理；

² 整合不力—铁路警察、各管一段；

² 用人失察—庸人当道、英雄气短；

     中层二原因：

² 督导不严—上司甩手、部下松手；

² 应变不力—困难面前、放弃目标；

基层二原因：

² 责任缺位—习惯逃避、善于推卸；

² 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平；

        案例分享：华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生？

3.2 如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准；

3.3 如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明；

      落实**责任人

      界定辅助者责任

      界定领导者责任

      制定宣布奖惩标准

      让不执行和执行不力的人难以蒙混

   案例：孙子练兵

   案例解读：给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。

3.4如何高效执行—选择有执行力的人

     高效执行者的特征

     给有执行力的人以权利和奖励

     给没执行力的人以教导和压力

3.5如何高效执行—培养必胜的战斗作风

   案例：“西点军校22条军规”，你读懂了什么？

   案例解读：作风是企业的生命!是部门的生命！

    言必行，行必果，说到做到

    领导带头、率先垂范

    组织发动、申明利害

    胜则举杯相庆，败则公然示罚

    抓住未执行好的事，处罚未执行好的人。

    斩断人情关系的干扰

3.6如何高效执行—跟进、跟进还是跟进

开篇案例：FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃，人人害怕。

案例解读：放弃检查等于放松执行，放弃兑现就等于纵容不执行。

    设定进度计划，兑现节点成果

    定时检查进度，赌住拖延漏洞

    不定时突击检查，增加执行动力

    实施看板管理，公示进度实况

    及时处置不力者，勿令尾大不掉

    案例：华为用项目管理思维提升执行力

3.7如何高效执行—及时应变

开篇案例：“因为任务情况有变，所以没办法了”

案例解读：执行力的差别不在顺利时，而在情况有变时。

    计划不如变化快怎么办

    以终为开始--让偏离重回目标导航范围

    快速的处置和补救偏离

执行只有冠军，别让计划不如变化成为习惯性借口

案例：罗主管72小时出货的生死时速

3.8如何高效执行—有力整合

 开篇案例：“人人都是项目经理”

案例解读：在执行遇上障碍时，人人都要有整合意识。

    事前整合

编制任务书、清晰界定目标责任

    事中整合

定期召开进度会议，联席解决问题

    即时整合

突发状况，即时、及时调解决

    整合的关键

以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙，严惩本位主义

     精品案例：铁军执行力 

     某机构的26条执行文化

第二章、入门阶段

第四部分：部下培育与工作教导

  引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

  案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！

4.1 部下培育的体系及责任归属

问题讨论：部下培育的**责任人是谁？

专业部门责任--脱产训练

     直线主管责任--OJT

     员工责任---自我发展

4.2 部下培育—培育什么？

     胜任力模型

     实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

4.3部属培育的需求和时机

任职资格及胜任力需求

战略驱动

人事异动

绩效不佳

工程及标准异动

部属发问

4.4在职训练OJT训练规划四步法

技能规划

技能盘点

制定训练预定表

制定训练计划

    实操演练：OJT训练工具和应用实操演练

4.5 工作教导开展技巧

工作分解

工作教导

改进成果验收

实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化

4.6如何设计工作教导教材

4.7教练技术及其应用

精品视频：教练技巧

视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。

4.8其他部下能力发展的方法

第五部分：如何有效利用资源—时间管理

引子案例：为什么华为专门有自己的时间管理课程？

案例解读：任正非说，华为如果没有有效的时间管理，一切都是空谈！

5.1  认识时间—你真正明白时间终于吗？  

² 时间的六大特性

² 时间的六大分类

² 三大时间杀手

5.2 时间管理诊断---时间都去哪儿了？

   引子案例：**时间管理诊断，某总裁惊叹自己浪费了一半生命！

   案例解读：管理者常把“重视”二字挂在嘴上，殊不知只有投入时间专注去抓的事才叫被重视的事。

² 六大时间陷阱

² 时间管理诊断的价值

² 顺序记录诊断法

² 计划对比诊断法

² 时间管理能力诊断法

² 时间管理改进

实操演练：时间管理诊断工具及应用演练 

5.3 时间管理的14个方法---让时间产生优价值

      案例导入：互联网对时间管理的冲击

      案例解读：互联网使社会大众时间碎片化，时间管理面临新的巨大的问题。

² 将时间集中在关键成果区

² 培养交付意识

² 要事优先1 N工作法

² 正确区分事务－重要性和紧急性判断

² 时间管理的四象限法则

² 从目标到计划到清单的事务管理

² 工作任务目标管理－每天A.B.C工作卡

² 精准沟通避免执行偏失

² 把握节奏善用生物钟

² 管理情绪提升效率

² 聚集能量提升效能

² 集中处理

² 恰当说不

² 排除干扰

实操练习：给王主任安排一天的工作安排把脉。

第三章、蜕变阶段

第六部分：如何为上级担当—支持上级的工作

 案例导入：美国研究—与上司关系对自身和工作的影响

案例解读：与上司关系不融洽的部下，与自己的下属关系也不融洽，工作绩效不佳

6.1行政层级和职务

6.2做为部下的基本原则

6.3如何替上司分担—分担与分忧

6.4如何维护上级的知名

6.5如何为上司参谋

6.6如何化解与上司的异议

6.7如何替上司推动上司和部门进步

精品视频：刘备托孤

视频解读：协助上司的根本是忠诚，首选是解忧。

第七部分：如何有效协沟通—凝聚共识和取得支持

7.1沟通的基本知识

案例导入：上下级之间的对话

案例解读：有效沟通是管理的基础，现实的悲哀是，沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。

² 沟通本质

² 沟通目的

² 沟**程模式

² 沟通失效之障碍

² 如何有效表达

² 如何有效倾听

² 如何有效反馈

² 同理心沟通

² 如何进行因人而异的沟通

² 如何营造良好的部门沟通氛围

头脑风暴：建立良好部门沟通氛围的八个要点

实操演练：演练有效沟通的五句话

7.2跨部门沟通之痛—八大病因

² 缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维

² 权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足

² 沟通机制不健全；沟通渠道不畅通

² 利益分配不当，存在资源和利益争夺

² 部门文化差异

² 部门领导关系不佳

² 组织沟通氛围不佳

² 组织成员沟通技巧欠缺

7.3  跨部门沟通之道—六大觉悟

² 外部客户思维

² 总经理思维

² 内部客户思维 

² 结果和贡献思维

² 换位思维

² 求同存异思维

7.4 跨部门沟通之术—六大技巧

² 目标共有

² 模糊地带清晰化

² 实施标准化管理

² 建立标准化管道和制度

² 善用部门会议

² 提升沟通者的素养

    精品视频：杜拉拉的跨部门沟通

    视频解读：跨部门沟通的关键点。

第八部分：如何有效激励—调动部下积极性的技巧

      导入案例：关于激励的调查

      案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。

8.1 对激励的正确认识

² 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示

² 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费

² 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥

8.2激励的误区

案例： 加薪之后员工依然走人。

      案例解读：激励误区

² 激励就是平均、人人一样

² 激励就是提供好的物质待遇

² 激励就是说好话

² 激励就是公司给政策

8.3 激励的一般原理及应用

² 动机行为理论解读及实战应用

² 需求理论解读及实战应用

² 双因素理论解读及实战应用

² 期望理论解读及实战应用

² 公平理论解读及实战应用

² 强化理论解读及实战应用

² 当代激励理论的整合

² 激励理论在工作中的应用

精品视频：动员

视频分享：只有能激发部下动机，才是准确的激励

8.4零成本激励

² 保持员工的期望

² 保持适度的压力

² 竞争促进进步

² 认可与赞美

² 情感激励

² 行为激励

² 授权激励

² 危机激励

² 文化激励

总结、交流、答疑

提供1小时实战咨询时间

罗钢老师的其它课程