人才梯队建设(内训）_张国良_企业内训课程

人才梯队建设(内训）

培训讲师：张国良

讲师背景：
实战型管理培训师张国良简介.管理学硕士.实战型人力资源专家.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师.PTT国际认证高级讲师.行动成功名师\名仕领袖学院核心讲师.CQC（中国进详细>>

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人才梯队建设(内训）

课程题目

授课形式

课时

课程内容

前言

课程讲授

——

培训与教育区别

一、建立科学人才发展理念

课程讲授

案例分析

分组讨论

0.6

小时

1、案例：从三国看企业梯队建设

2、如何构建企业核心竞争力

3、案例：GE人才梯队建设

4、什么人算是企业的人才

5、人才资源管理两大核心

6、人事管理-人力资源管理-人力资本管理

7、案例：雍正皇帝的治国之策

8、实现“人材"到”人财”的转换

9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制

二、企业为何建立人才梯队

课程讲授

案例分析

分组讨论

0.4

小时

1、何为人才梯队

2、人才梯队与企业战略的必要性

3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？

4、靠能力还是靠机制管理企业

5、企业为何会出现人才荒的“囧途”

6、企业人才梯队建设误区

7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”

8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制

9、案例：松下公司的人才梯队建设

三、人才梯队建设**招：“画”

课程讲授

案例分析

分组讨论

1.5

小时

1、“画”企业的关键岗位

ü 企业人才管理的80/20原则

ü 企业人才分类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才

ü 如何识别企业的关键岗位

ü 举例：某公司的关键岗位

ü 演练：画出公司的关键岗位

2、“画”胜任力标准

ü 案例讨论：选择谁做取经团队的项目经理

ü 什么是素质

ü 专业能力和通用能力标准的建立

ü 案例：某公司关键岗位的素质标准

3、“画”职业发展路径

ü 案例：华为的职业发展通道

ü 按照职位进行横向分类

ü 按照广度和深度进行纵向分级

ü 案例：某公司职业发展通道

ü 建立任职资格等级标准

ü 案例：人力资源职位任职资格等级标准

ü 滚动式和单线互补式组合相结合

4、“画”FKP体系和九宫图

ü 何为FKP体系

ü 根据FKP体系进行人才分类

ü 可持续发展的人力资源流动模型

ü 案例：花旗银行的人才培养的“九宫图”

四、人才梯队建设第二招：“划”

课程讲授

案例分析

1.5

小时

1、“划”人才能力发展规划

2、案例：标竿企业六大人才梯队建设原则

3、接班制度的六大特征

ü 制度公开一致(汇丰银行成功做法）

ü 发展能力而非替换职位

ü 侦测需求和缺乏落差

ü 持续创新修正

ü 高层主管积极参与

ü 监控梯队建设

4、后备人才培养计划制定原则

5、案例“宝钢集团的人才培养计划

五、人才梯队建设第三招：“化”

课程讲授

案例分析

1小时

1、关注能力变化，定期评估能力变化

ü 能力评估的内容

ü 能力评估的方法

ü 能力评估的步骤

ü 制定员工能力培养方案

ü 员工能力培养实施

ü 员工能力培养考核

ü 案例：某公司员工能力评估方案

ü 案例：某公司员工能力培养方案

2、职业变化——人才成长的职业发展

ü 员工职业发展路径构建

ü 案例：宝钢集团员工职业发展佳路径

六、人才梯队培养的润滑剂—激励

课程讲授

案例分析

分组讨论

1小时

1、员工激励的起点——需求

2、有关需求激励的基本理论

ü 马斯洛需求理论

ü ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划）

ü 期望理论

ü 公平理论

ü 强化理论

3、案例：雷尼尔现象

4、价值激励人，而不是价格激励人

5、讨论：人才激励的方法

6、人才激励的五种低成本且有效的方式

7、案例：IBM公司蓝色弹性工作制

8、案例：微软公司技术人员的办公室

9、案例：玫琳凯的员工成长计划

10、给你的人才系上“黄丝带”

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