银行中基层管理者_优心共赢领导力修炼（内训）

**部分：开启思维 –共赢领导力塑造

1、 管理者是组织的核心:管理角色与管理责任认知；

2、 成在管理，败也在管理：一个汽车工厂的起死回生；

3、 案例启示：同质化的竞争时代，到底是什么使竞争力拉开距离？

4、 走过的路 – 关于领导理论研究及代表理论分享；

5、 共赢领导力- 管理制胜之道；

a) 领导力 - 更有效、更协调的实现团队/组织目标；

b) 领导力 - 更有效的调动员工的个人主观能动性；

c) 领导力 - 致力于个人目标与团队/组织目标相结合；

6、 日益复杂的管理环境使管理工作面临巨大挑战 - 新型领导必须具备影响力；

7、 管理者影响力的深层次探讨：你的下属凭什么听你的？

a) 有的上司人气很旺？威望很高？而有的则不然...?

b) 问题:下属凭什么听你的？管理者的影响力何来？

c) 领导力模型启示：权利性影响力和非权力性影响力对比；

d) 非正式领导和正式领导；

e) 影响力：    力？    力？    力？       力？……？

8、 塑造管理者优心领导力不可忽视的核心要素：

a) 责任意识 – 华为的用人之道启示；

b) 大局意识 – 沟通沟通为何沟而不通？

c) 自省意识 – 员工跳槽/离职真相调查启示；

d) …………  - …………………………………；

第二部分：领导力之策动力 –目标下的成果导向与高效执行

1、 问题引入：企业为何引入刚性管理体系？

2、 基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读；

3、 他山之石1 – 从卓越企业的执行链看高绩效执行；

4、 案例启示：找回缺失的一环 - 基于战略的执行传送系统解析；

5、 执行≠ 指令 ≠ 服从 - 完美制度与流程外衣下的执行怪圈；

6、 问题：目标导向下必须有考核但为何不能过分依赖考核？

7、 我为何存在  - 管理者如何发挥自身更多的主观能动性？

8、 大家好才是真的好；基于考核但必须高于考核的管理思路； 

9、 基于目标的策动力：系统思考持续改进思维如何在管理环节中体现？

a) 一手抓指标，一手指路标；

b) 跟进与辅导在先，考核与评估在后；

c) 抓关键矛盾，解决重点问题；

10、 他山之石2 - 10种低效或无效的团队领导类型；

11、 系统思考与解决问题导向下的PPDC高效执行链；

12、 问题分析与问题解决：当员工遭遇绩效问题…

a) 工作不在状态？

b) 工作表现低于平均水平？

c) 无法有效完成既定任务？

d) 某些绩效指标无法达成？

e) …………………?

13、 深究问题本源：找到真因，对症下药：员工绩效障碍分析逻辑树；

14、 未雨绸缪方能制胜千里– 如何加强工作中的问题意识；

15、 解决问题的两大智障 – 方向是错的结果不可能是对的；

16、 员工为什么不做他们应该做的事？- 管理者发现问题、反观问题的自省能力；

17、 清理绩效障碍要及时 – 如何**时间发现问题、反馈问题、处理问题；

18、 系统思考，抓关键矛盾 – 问题分析与解决8步法；

19、 工欲善其事，必先利其器  - 快速决策7步法训练；

第三部分：领导力之沟通力 – 有效沟通与人际影响

上行沟通技巧与策略

1、 案例：我和上司一起见客户；我和领导是球友；

2、 案例启示：文化因素对沟通的深层次影响分析；

3、 说的技巧1: 如何把话说对？

4、 说的技巧2 : 如何把话说好？

5、 领会上司意图 – 上行沟通的不变12原则；

6、 向上汇报工作的10个方法与技巧；

7、 听的技巧: 如何学会有效倾听和反馈；

8、 看的技巧: 启用你的第三只眼 -- 有效沟通中非语言信息观察技术；

9、 特定文化背景下的职场规则  - 很上司沟通和相处的10大雷区；

10、 你的领导更像哪种动物？- PDP领导特质分析与应对策略；

下行沟通技巧与策略

1、 沟通，沟通，为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析；

2、 案例：我说了为何他们总是不明白；

3、 如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；

4、 如何加强你的话语权 – 下行沟通重点话术点评；

5、 情境沟通要素：知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；

6、 目标实施过程的监控与辅导 -- 绩效沟通的方法和策略；

7、 沟通是营造信任的桥梁 -- 下行沟通策略20条；

水平沟通技巧与策略

1、 案例：恼人的工作总结报告；

2、 案例启示：平行沟通的两大难点分析；

3、 跨部门沟通的常见障碍原因分析；

4、 合作与冲突处理意向二维模型分析；

5、 跨部门合作与沟通的12条策略；

第四部分：领导力之激励力 – 优心激励与心力调动

1. 讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？

2. 从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源；

3. 赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论： 软性/精神激励的效果更长久；

4. 如何使激励更具实效性 –关于团队激励的5个核心问题；

5. 激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a) 胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；

b) 案例：科技创新加分与拾金不昧；

c) 案例：奖对人了吗？

d) 大棒有时候很有必要，但一定要慎用；

e) 案例：有人真的下岗了；

f) 公正是考核的初衷，也是考核的归宿；

g) 案例：小赵近比较烦；

h) 公正是大的动力：公正也是激励之本； 

i) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握； 

6. 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？ 

7. 塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；

a) 把下属当人看：压力面前要控制好你的情绪；

b) 杜绝办公室里“情绪”暴力：如何避免对下属不必要的伤害；

c) 杜绝办公室的冷暴力：如何善用你的积极情绪感染下属；

d) 经营你的员工情感与信任账户；

e) 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；

f) 严中有爱，既要做严父也要做慈母；

g) 敢于担当，勇于负责；

h) ……；

i) ……；

8. 批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？

9. 治众不治人：怎样的发火方式更有效？

10. 压力面前，提升管理者的管理情商  - 管理者压力与情绪疏导鱼自我调节；

第五部分：领导力之培养力 – 部属培养与授权委派

1. 成长之路 - 员工进入组织后的的职业生命周期变化：

2. 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色； 

3. 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

4. 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

a) 新员工；

b) 有相当工作经验的年轻员工；

c) 老员工；

5. 现场讨论：典型员工个案辅导与培养策略

a) 优秀员工？

b) 无明显进步员工？

c) 年龄大、工龄长的员工？

d) 有才华但难管的员工？

e) …………………………？

6. 让培训走入现场 - 不要为了培训而培训；

a) 培训如何更具实效性和针对性？

b) 如何拓广培训方式 – OJT训练法的引入；　

c) 如何让更多的人参与进来 －OPL培训思维的引入；

7. 案例：曹睿的困惑 - 我真的忙不过来了吗？

8. 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；

9. 授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？

10. 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；

11. 授权是建立信任的系统工程  - 授权体系建立的TACCC模式；

12. 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；

13. 结束语：管理从来不是简单的复制；

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