执行力就是企业生命力--东方式执行解码
 一)什么叫做执行力?----东方执行与西方执行的区别在何处

1、从哲学上面谈执行力的问题？

2、执行力表现不良的现象：

2.1为什么上司总是忙得没时间，下属总是闲着没工作 ?

2.2为什么中层管理干部执行力差，缺乏责任心，导致上司很累 ?

2.3为什么上司思维变化太快，导致下属在执行中苦不堪言 ?

2.4为什么制度出台以后，总是难以贯彻下去，导致制度变形 ?

2.5为什么部门之间经常出现推诿扯皮现象?

3、没有执行力，就没有竞争力:<短片欣赏与分析>

3.1 执行力的含意是什么

3.2执行力对于一个企业来说的战略意义

3.3 执行型中高层领导的执行三个层面:解码,编码,再解码

3.4 剖析执行力问题在中国企业的执行怪圈

3.5如何理解与看待执行的黑洞: 中国文物很多,文化不多;中国的人口很多,人才不多;中国的企业很多,企业文化不多;中国的企业制度很多,执行力好的不多



二) 走出执行力建设中的1
大困境----东方执行的问题根源

1.用人不当: 有钱能使鬼推磨,有钱难使人愿意!

1.1 企业的**问题,就是人的问题

1.2如何对企业管理人员的分类

1.3如何对不同类型的人进行不同的执行策略

1.4 如何测试人的根本的特质,对执行是至关重要的

2.沟通不顺畅 ：执行中沟通的技巧

2.1了解执行中沟通的重要性

2.2了解中国人沟通的根本特性

2.3 沟通中哪些对于执行来讲会有很大的障碍

2.4 炼就沟通高手,你将可能成为无往而利的执行高手

2.5 哪些沟通技巧是执行中的利器

2.6从易经的角度来看看沟通三原则:“密”

3.管理者角色定位不准： 如何快找到自己的正确角色

3.1管理者定位的五大步聚

3.2管理者的定位对执行的影响分析

3.3管理者如何在执行中更快更准确的找到自己的定位

3.4 掌握定位的技巧,懂得运用定位原则

4.执行中的流程不畅,相互推委：<短片欣赏与分析>

4.1相互推委对执行的影响度

4.2流程的不畅对执行的影响度

4.3 明确流程不畅的防止措施与方法

4.4 建议高效执行的流程的五大步骤:试行,试点,观察, 修整

5.干部先违反：如何防止和解决班干部先违反制度的问题

5.1 为什么执行的**号天敌会是:制定制度的本身—干部

5.2 干部违反的几大表现:潜水型,猎手型,激烈型,雷雨型

5.3如何了解班干部真正克星和弱点

5.4 处理和防止干部违反而影响执行力的有效措施

6.单打独斗： 如何改变单打独斗的老毛病,发挥团队的力量

6.1了解领导喜欢单打独斗的根本性原因

6.2 如何解决领导因喜欢个人工作而出现的执行力问题

6.3 明确单打独斗对执行力的威害性

6.4 建立执行力团队的五大步骤

7.喜欢套用:如何用好别家企业的不同模式和制度,为自所用

7.1套用管理制度

7.2套用开会方式

7.3套用只重视结果

7.4套用对事不对人

7.5套用企业文化

8.拉帮结派： 彻底消除企业内耗问题,节省公司成本

8.1执行中的恒星理论

8.2 执行力的内耗成本损失

8.3关系**，业绩第二

8.4无法公平的奖励与处罚

8.5制度形同虚设，不能落实

8.6公司内部形成对立，太多内耗

8.7想着怎样整人，而不是把事做好

8.8虐他心理严重

9.可操作性不强 ：如何发挥注重实际、实用**，形式化第二

9.1操作性不强的问题背后: 经营层不放心,管理者不称心,基层不热心

9.2理论很多，没用实际经验

9.3目标很多，指标脱离现实

9.4制度很多，无法终实行

9.5流程很多，不能照章畅通

9.6体系很多，只有造假麻烦

9.7考核很多，额度不痛不痒

9.8培训很多，作用微乎其微

1
.违反操作规定: 如何防止擅自做改变,让大家形成习惯

1
.1违反操作规定的原因

1
.2违反操作规定的措施:海航问题

1
.3违反操作规定的教育工作与预防工作

1
.4如何引成执行力高的操作系统与规范化(SOP)


三)执行力的三大核心要素------执行力中的必要保证

1.选用正确的人:

1.1 选用执行力好的人才四个”无”的标准

1.2 拥用空杯的心态,同时又拥有宽广胸怀的人

1.3 有工作责任心的人：能负起责任

1.4 擅长激励和渲染造势的人

1.5 制定精细的目标与步骤的人： 又要结果又看过程

1.6 懂得运作非强制性权力的人: 做好个人的典范

1.7如果找不到执行特质的人,就找有执行特质的互补团队

2.摆放在正确的位置上:

2.1是否喜欢现在的工作

2.2是否用到长处

2.3以后有机会换时想做什么岗位

3.去做正确的事:

3.1锁定大目标:必须要符合公司的相关要求

3.2分清轻重缓急:不光是要做完,更要做对,做好

3.3 要有长远的计划 :不要光说,更要有计划与行动


四）执行时的PDCA法则应用----执行的整个流程

1.执行前的策划 --–P

1.1何谓P-策划

1.2策划-P在执行时的重要性和影响度

1.3如何做好P-策划工作

2.执行前的沟通

2.1为何要执行前沟通

2.2执行前如何沟通,才能更加提高执行程度

3.执行前的培训

3.1执行的应做哪些培训:四大步骤

3.2执行的前的培训的注意点

4.执行中的协调 --D

4.1管理者就是协调者

4.2协调工作的三重性

4.3协调矛盾与进度

5.执行时的检查 --C

5.1员工永过只过你所所检查的,不会做你所希望的

5.2定期的检查

5.3不定期的检查

5.4谁是总指挥？他是否被授权调度一切？

5.5事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？

5.6是否人人紧盯过程且随时调整？

5.7是否已经养成自动回报的习惯？

5.8是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？

5.9是否撤换错误的人选？

6.执行后的总结与改进 –A

6.1 意识到问题:组成小组

6.2 介绍问题

6.3 确定和核实根原因:鉴别和选择潜在根原因,选择有可能的根原因

6.4 采取短期纠正措施:验证所采取措施的有效性

6.5采取长期纠正措施

6.6 验证所采取措施的有效性

6.7介绍为避免(问题)再次出现对系统做了哪些变化:类似的过程(工艺)有关的控制方法

6.8 承认小组成绩

6.9将改进方法与思想做成企业的文化,执行力不断升华



五)执行型领导要注意的8大问题------消灭执行力不良的漏洞

1.了解你的企业和员工

1.1你是否亲自参与企业的运营？

1.2你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

1.3你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

2.坚持以事实为基础

2.1你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

2.2你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序

3.1你是否集中精力在几个重要目标上？

3.2你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？

3.3你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

4.跟进与进度控制

4.1你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

5.对执行者进行奖励与处罚:<短片欣赏与分析>

5.1你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？

5.2你是否提拔真正有执行力的员工？

6．提高员工的能力和素质

6.1你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？

6.2你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？

6.3你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？

7.分析和剖析你自己

7.1你是否容忍与自己相左的观点？

7.2你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

7.3你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

8.调整你自己和自己的团队

8.1了解自己的长处与短处

8.2 了解自己需要调整的重要技巧

8.3 如何在执行团队中,完善自己

8.4 如何做执行弄团队的匹配性


六) 创造一流的执行力组织和文化

1.变革是企业文化的核心，变革也是提升企业执行力的有效办法

2.构建执行力组织的办法

3.提高跨部门执行力

4.持续推动变革活动，创造一流执行力文化

5.创造一流执行力文化的其他有效办法

6.案例学习

7.综合讨论及问题解答

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