卖场管理与终端服务   01.01

课程大纲：　　★管理为先：结合本职位工作职责和目标，以演练成自我的行动纲领和具体的操作指南。　　★服务为本：在心得和经验交流中获得情景的启发，在团队合作中取长补短、互相促进。　　★实操为证：在理解中学习，在实践中提高。每天的进步→杰出的职业角色正向你靠拢。　　讲以经营思维导入卖场　　1、经营与卖场连接　　2、从企业文化到BI　　3、“四为一赢”通路　　实战分

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激励员工“六把钥匙”   01.01

课程大纲：　　一、激励之意必先知人　　1、从人本解构谈起　　2、人的需求平衡式　　3、激励的理念　　4、激励的功能　　5、工作坊/激励过程模型　　课程分享/情景：如何排序　　二、知人的目的在善任　　1、善任的举措在哪里　　2、善任就等于放任吗　　3、善任在于适时鼓励　　4、工作坊/春播秋收的愿望　　课程分享/实例：善任的反思　　三、善任是用人的途径　　1、客

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新法规下的薪酬解决方案   01.01

课程大纲：　　一、新法规下薪酬体系设计　　链接：与薪酬相关的法规条款　　１、薪酬体系构成关系　　２、对接新法规的薪酬模式　　３、薪酬体系设计策划点　　４、结构工资制设计思路　　工作坊：以成本导向的平衡方法　　实例一：某企业薪酬整合表　　二、公司建制薪酬整合方案　　链接：计时工资构成项目　　１、基本工资核定　　２、岗位工资对接　　３、技能工资确认　　４、绩效工

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人力成本分析与薪酬控制   01.01

课程大纲：　　上午【人力成本构成与分析】　　课程链接/一个找钥匙的人　　一、人力成本概述　　1、从企业人谈起　　2、人力成本的含义　　3、人力成本的特点　　4、人力成本与资本　　5、工作坊：“有限无边”的特性/“腰鼓锥型”结构　　二、人力成本构成　　1、人力获得成本　　2、人力开发成本　　3、人力使用成本　　4、人力保障成本　　5、人力离职成本　　6、工作坊

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人力成本控制的五大途径   01.01

课程大纲：　　一、人力获得成本控制　　链接：一个找钥匙的人　　解读：人力获得成本的含义和特点　　１、招聘成本　　２、甄选成本　　３、录用成本　　４、安置成本　　工作坊：如何以开发为先／什么才是硬道理／寻找关键要素　　实例一:适合的人／招聘主管的回放　　实例二:为何不一样/两个新人的评鉴　　二、人力开发成本控制　　链接：长的能量射线　　解读：人力开发成本含义和

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新形势下HR六大应对   01.01

导入：调查数据分析１－３策略一：控制招聘人数链接/项目调查数据解读一１.重新评估编制方法：调整招聘计划／缩减周期次数实例：9人力规划案２.量出而入校对方法：降低招聘预算／控制招聘人员／重用核心员工实例：一个ＨＲ学员来电　策略二：细致调配工作链接/项目调查数据解读二１.岗位整合分析方法：岗位重新分析／重组工作内容实例：工作清单运用２.人员重配方法　方法：主导职

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８０后员工管理/六要诀   01.01

链接：企业感言／“腰鼓锥型分布”要诀一：传导解读：传导的内涵１、8后员工问题一２、“丘比特”之箭／现状和改变工作坊：认知上／台阶式实例一：学员来电／策划入职培训要诀二：帮助解读：帮助的表述１、8后员工问题二２、入职问什么／没有听我说工作坊：工作上/弹簧式实例二：一次两次／都不是你的错要诀三：带领解读：带领的要点１、8后员工问题三２、做事态度／不仅仅是“过把瘾

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以开发为先用人的六项技能   01.01

上午【如何找适合的人】课程导入/从人本解读谈起一、要素有用的思考1、没有无用之人2、如何创设可用的条件3、工作坊：适合干什么的人/六个要项二、能位对应的着陆1、一种米百种人2、如何找到差异的长处3、工作坊：能干什么的人/两个截然不同的结果三、互补增值的衡量1、人有所长尺有所短2、如何营造合力的优势3、工作坊：配置到位的人/长的能量射线课程分享一：学员参与/派

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中基层人员胜任能力训练   01.01

上午部分/怎样激发上岗者胜任力一、经历等于能力吗（1）上岗：意识问题/模拟岗位（2）技能：开发为先/课题的思考二、找到关键胜任能力（1）考察：因素/四项能力（2）适合：招聘实例/该录取谁呢三、胜任能力源自素质力（1）素质：生存能力/五项条件（2）共通：人从众组成/关系四式四、用适合的人做恰当的事（1）选马:“尚大志”/一次提拔（2）实录“山不在高”/案例说话

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人力资源增值管理实战方法   01.01

人力资源增值管理实战方法上午【人力资源实战思维】课程链接一/一个找钥匙的人一、HR“有限无边”的特性1、从“人”自身谈起2、“人从众”关系式3、工作坊：一个潜力的假设/“腰鼓锥型”结构二、企业价值链与HR管理着陆1、企业价值链层次描述2、HR管理着陆式3、工作坊：一个HR学员的来电/一次加班的投诉/问老板「纯利」的问题三、薪酬体系整合动力1、有效的回报模式2

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