企业中高层干部管理技能提升培训
　　**模块 企业中层的角色定位及其职能
　　【开场】提问，课题导入
　　一.何为管理？
　　管理和经营的区别。
　　管理的使命——绩效
　　管理的本质——实践
　　管理的核心——人
　　管理：就是带领他人并**他人去实现结果。
　　管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
　　管理是一门科学
　　管理是一门艺术
　　管理就是计划、组织、指挥、控制的实践活动！
　　二. 管理者到底是做什么的？
　　1.设目标、把方向；
　　2..沟通交流、上传下达
　　3.组织指挥下属用正确的方法去完成正确的事
　　4.对下属进行辅导培养、评估考核；
　　三. 经理的角色转换、管理者的角色定位
　　（一）新经理的角色转换
　　1.管理者与员工区别是什么？
　　2.新经理，迈过角色转变的大门槛？
　　重要的不是技能的准备，而是观念上的转变。先处理心情再处理事情
　　经理角色：带团队！具体的：接任务、分任务、指挥、跟进、总结
　　管理角色的认知：
　　每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
　　上级经常做了过多下属应该做的事情
　　自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
　　理解分析 韩非子：下君尽已之能
　　中君尽人之力
　　上君尽人之智
　　3.管理者角色转变困难的原因
　　1） 技能转变的挑战：
　　2） 工作惯性的挑战：
　　3） 成就感的挑战：
　　4） 安全感的挑战
　　【案例讨论】
　　（二）管理者定位： 理事 管人
　　对上级：辅佐者
　　对同级：协作者
　　对客户：朋友和顾问
　　对下级：教练
　　（三）企业中层干部管理职能作用
　　1、企业为什么要设中层？
　　2、部门经理的责任与使命？
　　兵之头，将之尾。上传下达、承上启下
　　接任务、分工协调、指挥、跟进、总结
　　实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析
　　（四）中层干部的主要工作
　　1、工作计划的制定、实施、监控与调整
　　2、工作流程（改进…… ）
　　3、员工素质（技能、工作方法、工作行为）全面提升
　　4、客户需求调查分析
　　5、新产品的研发
　　6、工作预测与对策
　　（五）中层干部的压力和困惑：
　　中层管理干部，承受着许多的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
　　中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”， 但中层的问题往往也是高层头疼的。中层觉得自己累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办?
　　*“背上的猴子”理论。
　　作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：
　　*为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
　　*为什么我的下属总是不能胜任他的工作？
　　*为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
　　*为什么……
　　【案例】 A君的案例研究讨论
　　（六）管理者的能力、责任心的要求；
　　（七）什么是有效的管理者
　　领导类型： 指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导型
　　【实战讨论】：指令型、领跑型，这两种类型好吗？为什么？
　　（八）优秀管理者的10个特征
　　（九）不受欢迎管理者的10个特点
　　分析：企业中高层干部管理技能提升培训案例！
　　解析：企业中高层干部管理技能提升内训案例!
　　案例：企业中高层干部管理技能提升课程案例分析！
　　第二模块 如何要求下属
　　（一）向下属委派任务前的准备工作有哪些?
　　任务的目的/目标/重要性
　　谁能胜任这项工作
　　授权的目标：以事成人
　　（二）如何有效地给下属委派任务?
　　（三）如何把任务转化成目标?
　　五步法
　　（四）委派后的工作跟进
　　（五）如何巧妙地命令下属
　　不越权
　　站稳立场
　　不做强硬压制
　　鼓励相反意见
　　命令的七个要素 5W H L
　　头衔并非实力
　　不要滥用权力
　　讨论：企业中高层干部管理技能提升经典案例讨论!
　　分组：企业中高层干部管理技能提升培训案例学习指南
　　分析：企业中高层干部管理技能提升学习中的八大陷阱！
　　第三模块 如何激励下属的
　　一.激励理论
　　1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
　　2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
　　3.X理论、Y理论
　　（一）、激励的分类
　　? 内容型
　　? 过程型
　　? 状态型
　　? 物质型激励：工资、奖金、带薪年假、公费旅游、进修、股权、各种福利。。。
　　? 非物质（精神）激励：成就、荣耀、被关爱、被尊重、被快乐、被赞美。。。。
　　? 课堂研讨：您赞成物质激励为主？还是赞成非物质激励为主？
　　（二）企业中高层干部必须学会非物质激励
　　1. 管人的方法有：
　　? 奴隶制式的方法
　　? 军队式的方法
　　? 宗教式的方法
　　? 名利式的方法
　　? 毛泽东式的方法
　　2.激励员工，中层是关键
　　? 中层角色是激励的桥梁
　　? 激励断层——中层
　　二.非物质激励10大法宝：
　　（一）．愿景激励——学会给员工“造希望”
　　1.愿景的力量是巨大的
　　? 红军凝聚力和战斗力、牺牲精神，也来自愿景
　　? 近的：打土豪分田地
　　? 远的：解放全中国
　　? 更远的：实现共产主义
　　? 企业愿景的梳理方法：地区 行业 规模
　　? 万科：成为中国房地产房地产行业领跑者
　　? 苏宁电器：打造中国优秀的连锁服务品牌
　　? 金地企业愿景：做中国受信赖的地产企业
　　? 愿景给员工的激励作用
　　2.企业愿景管理的关键点之一：如何将企业愿景细化为部门可操作愿景？
　　? 总体愿景与局部愿景的结合方法
　　? 长远愿景与近期愿景相结合的方法
　　? 中层干部正确细化企业愿景3种方法
　　? 中层干部对员工激励常见的三大错误
　　3.企业愿景管理的关键点之二：如何将员工愿景与企业愿景融合？
　　? 问题：企业的愿景与我这个小员工有什么关系！我是打工的！
　　? 人的需求层次
　　? 人的自私的一面
　　? 人的趋利避害的本性
　　? 解决员工究竟是在为谁工作的方法是什么？
　　? 红军的洗脑：讲各种人都改变为思想一致的红军战士
　　? 市场经济下，企业洗脑应该采用哪些好的方法？
　　? 失败企业共同点：
　　? 把老板个人愿景作为企业的愿景！没有转化为员工共同愿景。
　　4.员工愿景融合的4大步骤
　　? 1.帮员工梳理个人愿景
　　? 2.员工展示个人愿景
　　? 3.员工讨论部门的阶段愿景
　　? 4.个人与团队的愿景结合
　　5.中层干部在对员工进行愿景融合时的常见问题和处理方法
　　（二）．使命感的激励——学会给员工“树信仰”
　　? 使命：存在的价值、意义、理由
　　? 红军的使命：为穷苦人的翻身解放而奋斗
　　? 企业使命感：品牌力和影响力的好方法
　　? 惠普公司：“我们致力于科技发展是为了增进人类的福利！”
　　? 工商银行的使命: 创造价值，助力经济
　　? 使命感对内部的凝聚作用，对外的品牌作用
　　? 中层干部给员工树信仰的三种操作方法
　　? 启迪法 顾问法 灌输法
　　（三）．核心价值观的激励——学会给员工“标底线”
　　? 红军的核心价值观：全心全意为人民服务 是穷人的队伍
　　三大纪律 八项注意
　　? 企业核心价值观的作用
　　? 丰田公司的核心价值观：
　　上下一致，制成服务；开发创造，产业报国；
　　追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
　　? 飞利浦公司的核心价值观：
　　客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。
　　? 星巴克的核心价值观：
　　为客人煮好每一杯咖啡。
　　? 强生公司的核心价值观：
　　客户**，员工第二，社会第三，股东第四。
　　? 爱立信的核心价值观：
　　专业进取、尊爱至诚、锲而不舍
　　? 中层干部如何贯彻和坚守公司底线？
　　? 中层干部如何制定部门底线？
　　? 中层干部学会 “牵牛”、“赶牛”
　　（四）．榜样激励系统——学会给员工“立标杆”
　　用什么方式树榜样？
　　身边的榜样为什么给力？
　　树榜样过程中常见的弊端和问题及其处理方法
　　中层干部怎样避免榜样被孤立？被平均化？
　　（五）．活动激励系统——学会给员工“找快乐”
　　演讲大赛
　　关爱活动
　　联谊活动
　　文体活动
　　餐饮活动
　　善化活动
　　中层干部策划和组织活动的方法
　　中层干部怎样将活动制度化和程序化？
　　（六）．主人翁意识和责任感激励系统——学会让员工“当家长”
　　如何才能使员工具有主人翁的感觉？
　　打工心理、被雇佣心理如何能变主人心态？
　　中层干部转换员工心态的办法。
　　（七）.竞争的激励系统——学会让员工“被狼追”
　　? 动物角逐本性
　　? 人的好胜心
　　? 有狼的羊群
　　? 能划分为并列小组的部门尽可能建立竞赛机制
　　? 生产技能竞赛
　　? 班组竞赛
　　? 团队竞赛
　　? 部门之间的竞赛
　　? 中层干部要善于把大团队建立竞赛小团队
　　（八）.公平的激励系统——学会给员工“公平称”
　　? 客观公平，员工主观认为不公平
　　? 机会公平
　　? 过程公平
　　? 结果分配公平。
　　（九）.自我批判激励系统——学会让员工“照镜子”
　　? 毛泽东的制度
　　? 华为的自我批评制度
　　? 企业中层如何建造批判与自我批评系统？
　　（十）.爱惜、尊重人才的激励系统——学会把员工“当财宝”
　　? 尊重人——是对人大的激励！
　　? 重视人才——是对人才的大激励！
　　? 毛泽东用人艺术 林彪、罗荣桓、许世友。。。
　　? 企业中层干部学会爱人才、培养人才
　　【案例】毛泽东的激励方法
　　互动：企业中高层干部管理技能提升培训案例评估
　　分享：某集团企业中高层干部管理技能提升培训案例
　　分享：哈佛经典企业中高层干部管理技能提升案例分析示范
　　第四模块 中层如何辅导和培养下属
　　（一）辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的区别
　　【实战研讨】
　　*员工无能力、无意愿或不安时，如何领导
　　*员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导
　　*员工有能力、无意愿或不安时，如何领导
　　*员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导
　　（二）员工何时有干劲？
　　与上司合得来时
　　能够畅所欲言时
　　权责范围增大时
　　与异性一起工作时
　　提案被接受时
　　充满自信时
　　分享：企业企业中高层干部管理技能提升培训三步走！
　　案例：联想(中国)公司的企业中高层干部管理技能提升培训案例
　　讨论：明天的道路——企业如何做好企业中高层干部管理技能提升？
　　第五模块 如何评估和考核下属
　　（一） 绩效评估的目的
　　（二）绩效面谈的准备要点
　　（三） 绩效评估面谈的基本步骤及其内容要点
　　（四）绩效评价方法
　　1.人与人比还是人与标准比
　　2. 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
　　3. 如何进行跨部门人员的绩效评价
　　4. 新员工如何评价（经常是垫背的……）
　　（五） 绩效沟通反馈要注意的问题
　　1. 绩效管理诊断箱
　　2.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地
　　点……
　　（六）如何面对员工质疑或投诉
　　1.可不可以民告官
　　2. 如何处理打小报告、越级报告
　　3. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
　　4. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
　　5.明星员工
　　6.问题员工
　　7. 如何激活休克鱼？
　　【研讨】如何看待末位淘汰？
　　【实例讲解】某案例公司的绩效反馈

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