对标华为-人力资源主题班_丁守海_企业内训课程

对标华为-人力资源主题班

培训讲师：丁守海

讲师背景：
丁守海老师«中国人民大学经济学院教授（2014年破格晋升）、博士生导师，国民经济管理系副主任«曾在深圳华为公司市场部和人力资源部任职七年«中国邮政、正大集团、扬子银行、小雨集团、宝迪集团等企业管理顾问或独董【个人简介】丁守海，曾1999-2 详细>>

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对标华为-人力资源主题班详细内容

对标华为-人力资源主题班

对标华为-人力资源主题班
丁守海

第一节华为人力资源管理的十一条主线
1、人力资源规划
2、员工招聘
3、内部调配
4、绩效管理
5、薪资体系
6、员工的晋升通道
7、任职资格体系
8、培训体系构建
9、劳动关系管理
10、员工留存管理
11、离职员工管理
12、华为是如何让这十一条主线与企业战略相匹配的？

第二节华为的人力资源规划
1、人力资源规划的“因事原则”
2、华为是如何设计岗位的？
3、工作量及工作负荷的测算
4、四定：定岗、定编、定员、定薪
5、人力资源规划中一线部门与后勤部门的不对等原则
6、如何打好“班长的战争”？
7、华为人力资源规划中的“狼性特色”

第三节华为的招聘
1、华为招聘的三步走：先内调、次举荐、再招聘
2、华为招聘条件的特点：合适就好、价值认同
3、优先招聘白纸型人才还是成熟型人才？
4、华为是如何做到招聘中的薪酬竞争性的？——竞争性薪酬不等于高工资
5、华为在招聘中是如何正确识人的？——识人法
6、如何把招聘工作前置？——以华为选修课为例

第四节华为员工的内部调配
1、华为的基本理念：人岗错配就是最大的浪费
2、发射、瞄准、再发射——内部人力资源市场对人岗错配的矫正
3、电子公告牌与华为大学在内部调配中所扮演的角色
4、为什么要把员工在国内国外、不同地区之间调来调去？
5、不同部门间的强制轮岗制度——以研发部和市场部为例
6、无故降职的用意

第五节华为的绩效管理
1、纵横交互的立体化考评体系——考核主体既有上级主管，也有下游岗位
2、从岗位职责出发推导考核指标
3、考核标准具体而富有挑战性，强调增量，而不是存量
4、华为的绩效跟踪体系
5、华为考核中的面谈机制
6、华为的过程考核——以态度考核和能力考核为例
7、华为对考核结果的全方位应用

第六节华为的薪酬体系
1、华为价值分配的基本导向
2、工资、奖金、股利的三三制
3、后勤部门的宽带薪酬结构与绩效加薪特点
4、华为业务部门为什么不采取提成制工资？
5、华为如何将个人工资与团队业绩挂钩？
6、为什么人人都愿意到艰苦的地方工作——华为的补贴组成
7、华为股权激励的运作实践——虚拟受限股

第七节华为的晋升通道
1、华为提拔干部的基本原则——做人与做事的四象限坐标
2、从泥坑里爬出来的是圣人、烧不死的鸟是凤凰
3、华为五级双通道的晋升体系设计
4、如何延长晋升的职位链条？
5、横向流动是华为很有特色的一种晋升体系
6、地区+事业部的组织结构与干部历练
7、轮值制度与干部培养

第七节华为的任职资格体系
1、任职资格是卡住“只会做事不会带团队”领导的关键
2、华为的五级任职资格体系
3、任职资格的三层要素——基本条件、核心素质与技能、参考条件
4、华为是如何开展任职资格测评的？
5、华为大学已成为任职资格体系开发与测评的枢纽

第八节华为的培训体系
1、华为如何通过组织诊断来发现培训需求的？
2、颇有特色的新员工培训——以军训、产品知识、企业文化为例
3、谁来进行培训？——干部提拔的一个先决条件
4、华为培训课程设置的特点——纵横分割的课堂体系
5、干中学——新员工的跑步上岗
6、华为的导师制——如何提高导师的培训积极性？
7、华为已将培训体系延伸到客户培训，并将其作为一种营销手段

第九节华为的劳动关系管理
1、华为反对劳动关系固化——从两次集体辞职说起
2、华为是如何应对新的《劳动合同法》的？
3、华为是如何处理五险一金问题的？
4、本土化与国际化劳动关系的处理
5、劳务派遣——华为新的杀手锏
6、“狼性”的两面性——以近年来华为工伤事故及其处理为例

第十节华为的员工留存管理
1、华为强调员工留存与淘汰的统一性
2、华为的奖金发放办法——递延支付与留存压力
3、华为是如何通过股权激励来实现员工留存目的的？
4、通过内部人力资源市场留存
5、“硬汉”形象的背后，华为也有感情留人的一面。
6、华为为什么讨厌员工炒股炒房？
7、让员工成为一颗离不开这个平台的螺丝钉——以研发模块化为例

第十一节华为的离职员工管理
1、离职前的三个步骤：调配、沟通、安置
2、离职员工的跟踪管理——争取回头与竟业条款
3、离婚不离家——防止叛变，内部创业
4、对叛变员工的打击
5、华为的黄金降落伞

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