《从技术走向管理——成功转型之道》

从技术走向管理
——帮您成功转型

课程背景：
● 你总是放不下技术，老是喜欢指点别人，甚至亲自去做技术；
● 你总是想改变现状，但各种突发事件和琐碎事情让你越来越忙；
● 面对事情越来越多，问题越来越糟，你总是控制不了自己的情绪；
● 你感到团队到处都存在问题，就会推倒重来，结果问题越来越复杂；
● 尽管自己很努力，但绩效并不理想，员工、客户、领导越来越不满意;
● 你觉得员工能力不行，拨一拨动一动，很多事情非要亲自动手才能搞定。
以上这些问题都是没有很好地从技术转型到管理的原因。为了成功从技术走向管理，特
地打造本课程。本课讲师是著名高科技公司从事技术工作，从研发人员、项目经理、一
直做到公司的技术总工，然后成功转型做管理，做得非常成功，不到6年连升三级，成为
硬件研究所副所长，后来成为公司副总裁，并培养出40多位公司中高层管理干部，是从
技术成功转型到管理的典型代表。

课程特色：
●
课程实战性强，从当今中国企业的实际出发有针对性地解决综合性问题，深度分析当前
技术走向管理存在的根本问题，以实用为导向，案例来源于企业内部最佳实践，即企业
从技术走向管理的优秀管理干部实践案例；
●
借助业界权威的“哈佛管理”理论体系为基础结合中国特色进行修订的理论体系，课程理
论权威；
●
课程通过企业最佳实践视频、案例研讨，通过情景演练，促进学员掌握管理的最佳实践
和技能方法；
●
课程开发团队成员专业精湛、力量强大，课程组织者具有10多年管理经验和管理理论研
究，是国内顶级管理专家。

课程收益：
● 让学员了解从技术走向管理的必然性、了解技术人才和管理人才的具体特征差异；
● 让学员认识到从技术走向管理的障碍和掌握如何转型的对策；
● 通过互动式点拨，让学员走出技术情节困惑，掌握从技术成功转向管理的本质；
●
让学员认识管理者的角色和对管理角色的定位；让管理者正确认识其本职管理主要工作
是什么，管理工作的中心是什么；
● 让管理者真正进入管理角色，正确开展工作，提高各方面管理能力；
●
让学员认知并逐渐养成管理者的职业素养，包括管理岗位的主要职业道德、主要职业心
态和主要素质能力；
●
通过讲师自身的现身说法，分享自身从技术研发走向管理的典型成功实践经验和感悟。


课程时间：2天，6小时/天
课程对象：从技术走向管理的新任管理者和后备管理者（研发经理、研发项目经理、技
术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员）
。
课程方式：视频解析、案例互动、讲解点评、分组研讨、场景演练等

课程大纲
第一讲：改变不良的工作习惯和工作心态
一、工作中存在的不良现象
1. 当前存在的不良现象
2. 一切组织要解决的管理问题90%是相同的
二、改变员工不良的工作习惯
1. 效率提升已遇到瓶颈
案例：当前人们忙碌的状态
2. 如何突破效率瓶颈
总结：改变不良的工作习惯
三、改变员工不良的工作心态
1. 心态决定一个人的认知世界
讨论：通过图像谈谈每个人的看法
2. 改善心态才能改变未来
总结：改变不良的工作心态

第二讲：技术到管理转型的背景
一、众多企业面临的全球严峻形势
1. 全球化和供求极度不平衡带来的冲击
1）全球化对企业的冲击
2）供求不平衡对企业的冲击
3）企业转型升级成为必然
二、从技术人员走向管理者的主因
1. 从技术走向管理的背景
1）技而优则管
2）IT业迅速发展、规模壮大
3）客户需求多元化
4）专业领域不断细分
5）专业人才自身的兴趣
2. 优秀管理者90%以上来自于技术领域！
案例：李一男败走麦城
案例：韦尔奇、乔布斯成为管理学教父
案例：从科技人员（或逻辑思维）走向管理高手的成功

第三讲：技术人才和管理人才的特质区别
案例：导致技术（或业务）走向管理失败的现象和原因分析
测试一下：你的管理潜质
讨论：管理者与技术人员特质的区别
1. 总结管理者与技术人员特质的根本区别是什么
2. 技术人员的优势和劣势
现身说法：我是如何从技术走向管理？
主题研讨：管理者和专人士的区别

第四讲：技术人才转型管理人才的障碍和对策
案例：管理者常犯的“毛病”
案例：著名的猴子管理法则：管理好“问题猴子 ”是基础管理
1. 转型的六大障碍
1）凡事亲力亲为
案例： 一个晚上搞定
场景演练：管理者如何当好员工的教练
2）“强将”手下无弱兵
3）不打无准备之仗
案例： 产品存在质量问题是否应该上市
4）要求完美
案例： 不想丢技术（或业务），生怕丢“饭碗”
5）对管理职位缺乏安全性
6）一杆子插到底指挥员工
案例：新官上任三把火
2. 转型要学会六方面“做人”
1）做“高”人
2）做“强”人，要经得起挫折和委屈
3）做“好”人
4）做“糊涂”人
5）做“懒人”
6）做“传播人”
3. 转型的十大对策
4. 转型的环境条件

第五讲：管理者的角色认知和角色定位
一、管理者的角色认知
案例：当前企事业单位的主要管理方式
案例：当前管理者的五等级分类
1. 管理的定义
1）法约尔对管理的定义
2）当代经济学家对管理的定义
2. 管理的本质
1）众多企业面临的困境
案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题
2）决定组织和个人的成长基因：价值信仰
案例：松下、苹果、特斯拉的本源思维
3）企业管理的本质：价值信仰论
4）优秀人士的共同基因：正向核心价值信仰
案例：罗列世界上各位名人的共性
5）优秀企业的共同基因：正向核心价值信仰
案例：罗列各大优秀企业的共性
6）五个方面证明正向核心价值信仰的权威性
案例：优秀人士、优秀企业、经典、西方思维模型、宗教
7）正向核心价值信仰成功预测企业未来和验证优秀人士习惯体系
案例：潘石屹和李勇的不同命运
案例：所罗门王断案
案例：微软收购诺基亚
案例：百度事件
案例：乐视事件
案例：中兴与华为的不同发展结果
8）代表卓越智慧的价值理念
a 价值理念的定义和金字塔提炼
b 价值理念的作用
视频：我是盲人，请帮帮我
语录：谢利·拉扎勒斯的语录
c 价值理念的金字塔提炼
案例：毛泽东考刚任党校校长的胡耀邦
案例：习近平对党员的价值理念
案例：优秀企业信仰的价值理念
案例：优秀团队的四大核心价值理念
主题研讨：如何提炼团队价值理念
主题研讨：如何落地团队价值理念
3. 管理的主要作用
案例：金刚石与石墨
案例：人体的549块骨骼肌能产生多少力量
4. 管理者的三大角色
1）三大角色的定义和内容
案例：管理者应该怎样做？
2）如何做好教练和善于授权
案例： 一个晚上搞定
场景演练：管理者如何当好员工的教练
视频：授权和指挥如何平衡
3）如何做好以身作则
视频：以身作则做好榜样
4）如何做好推动者
案例：优秀领导走动式管理
5. 管理者的主要作用
案例：是忽悠人，还是高瞻远瞩?
1）管理者存在的作用
2）卓越管理者的主要作用
6. 管理者的主要技能
1）各层管理者的技能要求和分配工作量比例
2）卓越成效管理者的工作时间分配
二、管理者的角色定位
1. 管理者的岗位理解
案例：新官上任，如何展开工作
1）新任管理者工作开展的四个关键动作
2）管理者岗位理解——管理自己
3）管理者岗位理解——管理员工
4）管理者岗位理解——管理业务
2. 管理者的主要工作
1）管理者常犯的“毛病”
2）管理好“问题猴子”是基础管理
3）360°对管理者岗位的定位
问题：描述你心中所希望的上级
问题：描述你心中所希望的下级
问题：描述你心中所希望的同级
4）部门管理的主要内容
案例：如何管理部门任务
案例：杰克•韦尔奇在《赢》中说：管理者应该做哪些主要工作？
5）卓越管理者的主要工作
主题研讨：卓越成效管理者的主要工作

第六讲：管理者的职业素养
一、主要职业心态
案例：测试一下：你的心态！
1. 养成积极向上的开放心态
1）积极向上开放心态的定义
2）积极向上与消极向下的区别
3）如何养成积极向上的开放心态
2. 管理者的主要职业心态
案例：曾国藩的心态
二、主要职业道德
经典故事：你的心过门了吗？
1. 职业道德的作用和要求
2. 管理者的主要职业道德
三、主要职业能力
1. 八大基础职业能力
1）高效执行能力
案例：可怕的执行结果
案例：中外优秀企业家出身军人居多
案例：征集“如何提升效率”的建议
2）精益求精能力
案例：上海地铁二号线（国产）和一号线（德产）的差距
3）组织协同能力
视频：协同一致的成效
4）管理时间能力
案例：团队时间管理
你得问问自己是否存在以下问题？
案例：实用高效时间管理的招数
5）规划策划能力
案例：战略规划和实施
6）业务经营能力
案例：阿米巴经营
7）有效激励能力
a 3C激励法
b 皮格马利翁效应
案例：如何正向激励员工
视频：有效激励
8）适应环境能力
案例：《中国达人秀》上的一首《从头再来》
案例：航天科技龙乐豪一夜白发
案例： 如何面临高绩效目标的压力
2. 八大专业职业能力
1）商业洞察能力
案例：最坑干爹的事件
2）学习教学能力
案例：学习金字塔
案例：某公司的学教型组织运作机制
3）量才适用能力
视频：如何招人
视频：如何留人
4）变革创新能力
案例：你看到什么？
案例：人们最需要养成的三大习惯
5）沟通交流能力
案例：一名有效管理者的工作时间分配
案例：有效沟通的原则
6）系统思考能力
案例：瞎子摸象
案例：某产品的单板研发
案例：散文：狗 叫——八岁能读会写
案例：工作思路电子文档化
7）整合资源能力
案例：英卡达百科与维基百科
8）权衡决断能力
案例：乔布斯决策方式

回顾和行动计划
一、回顾从技术到管理的关键内容
1. 回顾从技术到管理的关键要点
2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠
3. 如何改变自己，养成良好的习惯
二、讨论：培训心得和行动计划
1. 讨论当前每个学员存在三个主要问题
2. 本次培训感悟的五大理念和五大行动
3. 针对自己下一步要开展的行动计划和规则

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