《绩效管理与考核实务》

《绩效管理与考核实务》课程大纲
课程适合对象：
本课程定位是专业课，有一定深度
适合总裁班、人力资源部门全员，中高层管理者
不适合基层员工
老师会根据各企业学员对绩效工作的熟悉程度调整讲课的深度

课时：
本大纲是很全面的2天通用版，与企业调研后会专门定制
课程背景：
绩效管理对企业发展的作用很重大、绩效管理是通过激励和帮助员工取得优异绩效
从而实现组织目标的管理方法，目的在于激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质
，以达到改善公司绩效的效果。
但很多企业已经运行成为一种控制的手段，而不是一种促进企业与员工共同发展的
方法，或者流于形式、甚至带来负面影响，
本课程针对绩效考核形式化、绩效沟通不够等等各方面问题，在调研企业具体问题
的基础上，给企业实用的案例、流程与方法。

课程目标：
1、掌握绩效管理与考核的科学方法、实用技能工具
2、掌握绩效管理的主要流程、基本方法和操作要点
3、掌握如何降低企业绩效考核的风险
4、掌握对不同类型人员如何做好绩效面谈
5、掌握各知名企业的实用案例
6、从而强化企业绩效管理的成效，促进企业达成经营管理目标

课程大纲 标“**”号的是组织模拟演练、讨论、视频解析、案例解析

前言：
绩效考核的意义
绩效管理与绩效考核的区别
企业绩效考核实施现状分析


第一部分 绩效管理流程解析
1、准备阶段的主要工作
2、考评阶段的主要工作
3、总结阶段的主要工作
4、应用开发阶段的主要工作


第二部分 绩效考核的前期准备工作
1、明确绩效管理的对象
• 五个方面对象
• 根据公司的发展阶段定考核对象
2、正确地选择绩效考评方法
• 从三个方面考虑
• KPI、BSC为例说明
3、绩效考评要素和标准体系
• “要素、指标、标准”三个概念解析
• 绩效考评要素分析
• ** 案例：XX集团公司绩效考评标准体系案例分析
4、工作流程、工作分工、制度是否完善
• 这是绩效考核实施的基础
工作说明书要点解析
** 案例：XX集团公司工作流程标准表解析
5、考评时间的确定
• 以一年为晋级时间的企业
• 以半年为晋级时间的企业
• 岗位空缺时间的考核时间


第三部分 绩效诊断的主要内容
1、绩效管理制度的诊断
2、绩效管理体系的诊断
3、绩效考评指标和标准体系的诊断
4、考评者全面全过程的诊断
5、被考评者全面全过程的诊断
6、企业组织的诊断
7、绩效不佳的原因分析
** 案例：XX集团公司绩效诊断案例解析

第四部分 总结阶段主要工作
1、召开年度绩效考核总结会要点
• 总结会议程
2、召开月度或季度绩效考核总结会要点
• 因果图定考核总结会的流程
** 案例：XX集团公司绩效总结因果图操作演示


第五部分 应用开发阶段主要工作
1、重视考评者绩效管理能力的开发
2、被考评者的绩效开发
3、绩效管理的系统开发
4、企业组织的绩效开发


第六部分 如何促进绩效考核公平性
1、绩效考评偏差原因解析
• 绩效考核的几个矛盾分析
2、绩效管理的风险
晕轮误差
宽厚效应
苛严效应
首因效应
近因效应
3、如何尽量降低绩效管理的风险
• 正态分布法的理论分析
** 案例：XX集团公司正态分布图解
• 纠正晕轮误差的方法
• 首因效应、近因效应如何纠正
• 建立绩效评审系统的意义
• 建立绩效申诉系统的意义
** 案例：XX集团公司系统申诉考核表解析


第七部分 绩效考核方法解析
1、行为导向型的主观考评方法
• 排列法
• 选择排列法
• 成对比较法
• 强制分布法
2、行为导向型客观考评方法
• 关键事件法
• 强迫选择法
• 行为定位法
• 行为观察法
3、结果导向型考评方法
• 目标管理法
• 绩效标准法
• 短文法
• 直接指标法
• 劳动定额法
4、综合考评办法
• KPI标准表解析
** 案例：XX集团公司KPI案例解析
SMART原则
KPI设定常见问题举例和纠正方法
• 360度考评
360度考评注意事项
• OEC法考评
** 案例：XX集团公司OEC样表解析
PDCA循环的概念
5、设计绩效考评方法的原则
• 先分析岗位类型
• 考虑企业HR工作人员比例
• 考虑企业的发展阶段

第八部分 绩效面谈
1、绩效面谈的目的
2、绩效面谈的步骤
3、绩效面谈的流程
4、绩效面谈种类
5、面谈前准备
** 案例：XX集团公司绩效面谈表
6、面谈注意事项
• 面谈中的基本技巧
• 绩效面谈为何难谈
• 面谈如何开场
• 注意面谈中的肢体语言
7、绩效面谈话术
** 演练正面话术
8、绩效面谈中如何结合员工的人格分析
• 对外向型员工如何面谈
• 对友善型员工如何面谈
• 对驱动型员工如何面谈
• 对分析型员工如何面谈

第九部分 学员提问、唐老师现场解答[pic]

唐惠玲老师的其它课程