《水大鱼大之企业家的战略沙盘》

“水大鱼大”之企业家的战略沙盘
课程背景：
在当下复杂多变的商业环境中，全球经济格局深度调整，市场竞争愈发激烈，企业面临着前所未有的挑战。数字化浪潮汹涌而来，技术创新日新月异，使得行业边界日益模糊，跨界竞争成为常态。同时，消费者需求愈发多元化、个性化，对产品和服务的品质、体验要求持续攀升。在此背景下，企业不仅要应对同行的竞争，还要时刻警惕新兴企业借助新技术、新模式带来的冲击。
诸多企业在经营管理中陷入困境。从内部来看，各职能部门间沟通协作不畅，信息壁垒严重，导致资源错配、流程繁琐，运营效率低下。战略规划缺乏前瞻性和灵活性，难以适应快速变化的市场环境，短期利益与长期发展难以平衡。从外部而言，企业难以精准把握市场趋势，产品与服务创新滞后，在争夺市场份额的过程中逐渐失去优势。此外，融资困难、人才流失等问题也进一步制约着企业的发展。
本课程属于高端经营管理沙盘模拟课程，从战略角度阐释，在复杂市场环境里的企业经营和管理故事，分享如何在资源有限、充满限制的条件下，制定战略、设定目标、卓越领导、高效完成组织任务，最大限度提升经营业绩。
课程收益：
1. 深刻理解战略的内涵，从全局高度理解企业的经营与管理；
2. 能够运用SWOT工具，并理解组织战略制定过程，辅助企业实现顶层设计；
3. 从目标设定和系统思考的角度，提升管理综合能力；
4. 从创新的角度，提升管理者战略洞察力与战略分解落地能力；
5. 理解企业、产品、市场的生命周期，学会OGSM工具，提升领导力；
6. 掌握在有限的资源、复杂的外部环境下，创造性地解决战略执行问题的思维模式。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：
1. 企业CEO、财务总监、内审总监、合规负责人
2. 会计师事务所风控合伙人、券商保荐代表人
3. 拟IPO企业财务骨干（需3年以上从业经验）
课程方式：理论讲授+案例分析+小组讨论+沙盘模拟
课程大纲
沙盘背景：
背景设定为一家已经营若干年的企业，由6～8名学员组建成新公司经营团队，分别担任CEO、CFO、CMO、COO、CIO等职位，并制定5年战略，通过优化内部资源配置，调整竞争策略，激发成员潜能，提高企业核心竞争力与盈利能力，以期在市场上战胜对手。
引言：战略、竞争、人才、团队
导入：沙盘讲解与实战演练
一、沙盘模拟准备
1. 沙盘背景介绍
2. 沙盘推演规则介绍
3. 团队组建
二、沙盘推演
1. 模拟组建新公司经营团队
2. 制定5年战略
3. 体验市场竞争和企业经营
第一讲：企业经营本质与战略框架搭建——明“鱼”之根本
一、企业经营的本质
——利润/成本/销售
二、企业经营的基本元素
1. 顾客价值
2. 合理成本
3. 有效规模
4. 具备人性关怀的盈利
案例讨论：企业到底在追求什么？
三、企业使命、愿景和战略目标
1. 战略的四大问题
2. 组织愿景、使命、核心价值观与战略的关联
3. 顶层设计的宏观要素
案例分析：波特竞争理论与波特人马一的倒闭
讨论：战略的起点在哪里？
4. 战略分析的SWOT工具
——成本领先、产品差异、目标集中战略对比
案例分析：价值是由谁创造的？
二、公司层、业务层及营销战略
1. 战略与决策
1）德尔菲法·中长期发展战略
2）年度经营规划
2. 企业战略需要的组织结构与运作流程
讨论：战略如何管理？
3. 全面经营管理的思想
1）目标设定&系统思考
2）战略目标SMART原则
3）穿越未来的战略
三、战略落地与领导力
1. 卓越领导者的战略管理
案例讨论：支付宝到底归谁管？
2. 战略落地工具
1）OGSM模型
2）RIDER模型
3. 卓越领导力与战略变革三步曲
1）追随变革
2）预告变革
3）领导变革
4. 战略管理与创新思维
1）戴明的管理思想
2）高德拉特的极限理论
第二讲：战略生态扫描与分析——辨“水”之态势
一、宏观水域扫描
1. 全球产业趋势与政策红利捕捉
2. 产业链价值分配动态分析：定位高利润环节
案例：新能源电池材料端vs整车端
3. 技术颠覆预警：AI/区块链对传统行业的渗透路径图
二、竞争水域测绘
——五力模型实战推演
1. 上游供应商议价力模拟分析
案例：原材料断供危机应对
2. 新进入者威胁评估
案例：跨界巨头降维打击
3. 竞合策略设计：从零和博弈到生态位互补
案例：安卓联盟VS苹果闭环
三、组织水性诊断
——核心能力审计工具
1）VRIO矩阵量化资源价值
2）瓶颈突破：产能/技术/资金短板动态测试（极限压力场景）
第三讲：战略定位与路径选择——择“鱼”之优径
一、水域定位——市场锚定
——三维定位
1）客户细分：Kano模型
2）价值主张：蓝海画布
3）利润模式：订阅制VS买断制
沙盘实战：差异化破局
案例：Costco会员制VS沃尔玛低价策略
二、鱼群选择——业务组合
1. 波士顿矩阵动态管理
1）“现金牛”收割策略：提价与降本的对比
2）“问题业务”生死决策：关停、并购与孵化的选择
2. 第二曲线孵化
沙盘模拟：资源倾斜度模拟（研发投入占比≥15%的阈值测试）
三、体型进化——成长引擎
——规模增长三路径
1）横向扩张：并购整合风险模拟
2）纵向延伸：全产业链控制成本效益分析
3）密度提升：单客经济价值深挖

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