人才梯队建设方案（草案）

【方案介绍】

企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。

HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。

本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。

【方案执行时长】

待定

【项目阶段】

1. 优化企业人才的发展规划

2. 优化人才梯队建设机制

3. 培训系统优化

4. 能力提升阶段

5. 能力评估及建设人才库阶段

【项目实施】

第一阶段：优化企业人才的发展规划

    一、说明：

1、厘清企业发展战略

2、做出人才盘点

3、做出企业内部培养人才的规划

二、工作内容及分工协作

三、人才盘点课程大纲

本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面

四、人力资源规划

本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面

第二阶段  优化人才梯队建设机制

一、说明：

1、核心工作：建设人才机制以及配套的各项工作

2、此部分工作需要与企业共同完成

二、工作内容及分工协作

三、课程大纲

此部分内容的授课部分根据企业的实际做具体的整合。

第三阶段 培训系统优化

    一、说明：

1、优化培训系统

2、设计课程：企业文化通用类课程、管理通用类课程、专业技术课程、新员工培训课程

3、培训讲师能力

4、讲师考核认证

二、工作内容及分工协作

三、培训系统课程大纲

此部分内容不在提供参考样本，因为各企业的实际情况不一样，需要具体问题具体分析。

四、课程开发课程大纲

同上

五、讲师能力课程大纲

同上

第四阶段  能力提升阶段

    一、说明：

1、专业能力授课

2、通用管理能力授课

二、工作内容及分工协作

三、课程大纲

    1、课程授课规划

2、课程大纲

请见附件一。

第五阶段  能力评估及建设人才库阶段

    此阶段内容需要在与企业沟通基础上做具体方案。

附件一：领导力发展培训方案

PART 01 理念篇

一、管企业组织发力的根源

    （一）解析：什么是战略思维

1、企业战略需要解决的问题

2、企业战略思维的两个出发点

3、企业管理中的“三大满意度”

（二）解析：企业可持续发展的两块踏板

1、线性踏板——业务

2、隐性踏板——组织能力建设

案例1：XX企业可持续发展的隐性踏板

（三）解析：组织发力的根源

二、管理者在企业中的价值

1、组织氛围营造

2、人力体系梳理

3、业务体系梳理

4、打造团队，以身作则，带头执行，实现业绩

5、带领变革

三、企业管理中的三种角色定位

1、企业管理中的三种角色：

执行者、管理者、领导者

2、领导者与管理者的区别

3、执行者、管理者、领导者获取绩效的方式

案例：不同角色的不同定位（岗位定义）

案例：不同定位的不同能力需求（胜任力分析）

PART 02 领导力篇

    一、清晰认知团队

1、什么是团队

2、高效团队的七大要素

3、有效团队的五力模型

洞察力

交付力

链接力

融合力

学习力

二、洞察力（厘清需求）

1、识别利益相关方

2、确定需求

三、交付力

（一）建设积极组织氛围

1、积极组织氛围的特点

2、共创组织的愿景、使命

体验活动：愿景、使命共创

3、明确、可执行的价值观

案例

练习：我为价值观的落地出一份力

4、企业价值观标准的了落地方法——虚事实做

考核

日常管理

以身作则

（二）目标管理与计划实施

参照“目标管理与计划实施”课程

（三）授权

参照“授权能力”课程

四、融合力

（一）建立信任

1、相信与信任的关系

体验活动：信任

（二）匹配团队——情景领导力

1、员工发展的四个阶段：

D1：有意愿、没能力

D2：没意愿、没能力

D3：没意愿、有能力

D4：有意愿、有能力

2、实践：如何判断员工的四个发展阶段

3、领导者的风格

根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S4

4、测评：领导风格的自我测试

5、领导风格与员工特点的匹配

6、激励人心

参照“激励能力”课程

五、链接力

1、链接力关注的利益相关方

2、冲突处理的五种方式

3、体验：需求与给予

六、学习力

1、学习力的体现

2、学习力的金字塔模型

3、学习的螺旋式上升模型

PART 03管理技能篇

    一、管理的目的

1、个人、团队、组织实现业绩方法的区别

2、如何衡量组织氛围

二、管理技能

管理者应该具备的八大管理技能：目标管理与计划实施，培训能力，沟通能力，检查能力，激励能力，面试识人能力，授权能力，分析问题、解决问题能力。

三、八大管理技能之一——目标管理与计划实施

1、PDCA循环

2、目标与计划的管理流程

3、选取适合的目标管理工具

4、目标设定——从组织到个人

5、目标的SMART原则

案例+练习

6、目标设计的平衡要素

检视：自己的目标设计

7、编制计划

计划编制步骤

计划编制DIPS工具

案例+练习

8、布置工作任务

（1）布置工作任务的TB表

案例+练习

四、八大管理技能之二——培训能力

1、管理者培训能力模型

2、培训者的思维模式

3、清晰你的员工需要哪些技能

4、课程设计能力

课程目标设计

课堂设计的四步构建

案例+练习

5、学习的螺旋式上升

6、培训者的三大角色——演讲者

案例+练习

7、培训者的三大角色——辅导者

三明治法则、五步点评法

案例+练习

8、培训者的三大角色——魔术师

9、考核和测评

五、八大管理技能之三——沟通能力

1、沟通能力的基础——乔哈里沟通视窗

2、情景模拟：沟通的关键——焦点在外

3、沟通的基本功

沟通的基本技能——倾听、发问、区分、回应、传达

4、沟通基本技能重点解析——倾听能力（沟通最基本的技能）

（1）倾听与信任

（2）倾听的内容——听什么？

（3）如何倾听

5、沟通基本技能重点解析——发问能力（尽显智慧）

沟通中常用的六大问题

案例+练习

6、上级对下级的“黄金三问”

7、下级对上级沟通的“黄金三讲”

8、跨部门沟通需要解决的问题

六、八大管理技能之四——面试识人能力

1、人才与战略

2、选人成本远大于培养成本

3、人才画像

4、面试识人工具——BBSI

案例+练习

七、八大管理技能之五——检查能力

1、检查目的

2、检查的类型

3、检查的方法

4、检查的原则及要素

5、案例：检查看板

八、八大管理技能之六——激励能力

1、激励是不断赋予能量的过程

2、激励的目的

3、激励的前提——接纳

4、激励别人之前要学后自我激励

5、激励的方法

（1）管理者应该具备的激励的八大方法解析

（2）组织行为的激励

6、激励的重点工具讲解——员工需要得到及时认可

业绩认可的及时性

如何表扬

案例+练习

如何进行案例点评，不同级别发布案例

案例+练习

7、在批评的基础上明确标准

如何进行及时的批评及斧正

8、激励的最高境界——独特的文化价值观

九、八大管理技能之七——授权能力

1、授权的动机及任务特征

2、授权与工作分配的区别

3、方法论：授权的八大步骤

案例+练习

十、分析问题、解决问题（评审改进）

1、分析问题、解决问题的核心步骤

2、问题描述——五现主义

案例+练习

3、解决问题的重要工具——PDCA

分析问题、解决问题的核心步骤讲解及案例

练习

PART 04 执行篇

    一、执行的标准：企业价值观的行为标准、管理标准、业务标准

二、影响自我执行力的三因素

1、影响要素：执行环境（企业价值观环境）、执行意识、执行能力

执行力测试

三、执行环境

案例：基于企业价值观的组织环境

练习：我为执行氛围出把力

四、执行意识

1、真相：面对目标，员工有两种截然不同的心态

2、执行力强的人的特征

五、执行能力

1、对基于企业价值观的行为标准的执行

2、对企业管理标准执行

3、业务流行及标准（包含SOP）执行

六、创新性执行——执行力的高境界

体验活动：突破常规思维游戏

1、创新的本质：创新=创意+逻辑

2、方法论：创新的工具与方法

（1）常用创新的七种方法

方法练习：随机词汇法创新

PART 06 发展篇——管理者管人成长计划IDP

一、管理转身

1、职业发展的三个路径

案例1：管理人员成长途径

案例2：专业技术类员工职业发展路径

二、管理者的IDP（个人成长计划）制定方法

1、设定目标

测评

2、现状分析

能力测评或SWOT分析

3、探索方案

4、制定计划

5、实施辅导

6、回顾调整

三、管理者的IDP制定工具

1、九宫格制定IDP

案例+练习：制定本人的IDP

小结

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