链接赋能、重新启动——基于组织平台的HR+三支柱聚焦经营

课程背景：

1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念

1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义。

……时代变迁、人力资源管理一路走来……

1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。

2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!

2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。

2018年，传统人力资源备受争议的一年……

2021年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们茫然探索……

好在有中华大地先行者如华为、腾讯、阿里巴巴、海尔、中兴等等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网+时代的2020年，互联网5G时代+人工智能+万物互联+……一切都变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2021年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……

我们何去何从，只有重构自我，凤凰涅槃重生，聚焦企业经营从业务出发，从产出入手，深度介入运营就必须要深入研究HR+三支柱运营模式。

课程目标：

● 深刻理解互联网经济下人力资源管理的发展与变化，清晰所处时代的HR责任和使命；

● 通过理解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系，学会企业基于三角支柱运营模式的推动经营的设计思路和方法；

● 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略，运用互联网时代组织发展的效能提升措施。

● 准确界定个人职业定位和职业修炼，掌握HRCOE的素质要求和培养方法，掌握HRCOE的工作方法；

● 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法,熟练HRSSC的工作方法和人员配备的思路和策略；

● 掌握国内领先的三角支柱运营模式与方法在企业推动经营方面的思路、方法和策略；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：HRD、各级直线经理、人力资源管理人员。

课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

课程大纲

第一讲：互联网+人力资源管理发展趋势

案例分析：天下武功，唯快不破

一、关注互联网+人力资源的发展异端环境

1. 环境压力

1）企业生存的新常态环境分析

2）新旧经济发展对比，行动大于思想

视频分析：刻舟求剑故事分析

2. 资源制约：人力资源软实力缺失之殇？

3. 文化缺失

1）企业生存之道

2）文化缺失不是软骨病，而是精神病

案例：我们的信仰到底是什么？

4. 创新疲软

1）企业到底如何创新？

2）创新源泉

案例分析：思维方式——生存结构——遮蔽效应

5. 战略茫然

1）影响力如何塑造？

2）路在何方？

案例：人力资源管理存在“失落感”的原因？

二、互联网+人力资源管理的换系统与打补丁思维

1. 使命—需求—标杆—荣耀

2. 大公司和小公司的人力资源博弈？

1）计划与进化

2）封闭与开放

3）平衡与非平衡

4）控制与失控

案例分析：苏宁电器VS国美电器，京东VS淘宝

三、人力资源管理者认知模型

1. 人力资源功能

2. 人力资源服务

3. 人力资源平台

4. 人力资本增值的基础：固化于制、内化于心、外化于行、转化于果

案例分析：见识vs常识vs知识

四、人力资源的效能和效价

1. 新常态下的新经济

1）农业经济发展的家文化——情感与使命——人

2）工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事

3）互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价

2. 新常态的核心人才管理思维

1）关注功能六定转换为关注价值

2）关注服务技巧转换为关注体验

3）关注平台链接转换为关注增值

案例：<以奋斗者为本>华为的人力资源管理角色定位

第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建

一、一分为三的人力资源角色定位

1. 什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC

2. 三架马车的关系与功能分工图

3. HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合

二、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法

1. 传统六大模块运营理念

2. 三角支持与六大模块关系

3. 从HR六大模块到三支柱模型

1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）

2）HRBP在三支柱模型中的角色定位

3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)

案例：哪些因素影响HRBP绩效？

研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析

第三讲：人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business Partener）

一、HRBP—HR业务伙伴概念与渊源

1. HRBP的出处与来源

1）Dave Ulrich的HRBP框架

2）企业HRBP的几种来源

案例：什么是HRBP？效能提高者IBM、华为等企业的BP操作

2. HRBP的适用环境

1）行业特征（高成长、高产出、高素质）

2）HRBP在大型企业的应用

3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？

— HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责

案例：华为公司HRBP的角色定位及要求

二、HRBP的胜任能力建构
1. 业务部门需要HR什么支持？

2. HRBP运作流程要点

3. HRBP角色胜任

1）战略定位者

2）可信赖的活动专家

3）能力构建的互动者

4）变革拥护者

5）创新整合者

6）技术支持者

4. HRBP与三角支持模型效能关系

案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。

5. HRBP驱动的经营五大思维

1）一个工具

2）两类知识

3）三个板斧

4）四种思维

5）五个工具

案例分享：刻意练习的奥秘？？？任期制的魅力：华为90天华丽转身？

第四讲：人力资源领域专家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise）

一、HRCOE(人力资源专业知识中心或

1. HRCOE主要做什么

2. HRCOE的目标与价值，能力提升专家

3. HRCOE与三角支柱模型

4. HRCOE的素质能力要求

1）固化于制

2）内化于心

3）外化于行

4）转化于果

5. HRCOE的培养策略和方法

1）系统的知识才是人力资本

2）整合式学习：优化知识结构

3）赶超式学习：轻取竞争优势

4）反思式学习，实现自我超越

5）研制式学习，运用管理工具

二、HRCOE实践与操作方法
1. HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？

2. HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点

3. HRCOE业务运作流程

4. HRCOE与业务部门的工作互动

5. HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合

三、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能

1. 人力资源价值法则

1）战略适应法则

2）人岗匹配法则

3）对事不对人法则

4）不断学习法则

5）协调冲突法则

6）和谐共赢法则

2. 人力资源价值塑造新趋势

1）从同素到异构

2）从产品到人品

3）从规模到法则

4）从竞争到共赢

5）从利润到价值

第五讲：共享服务中心-HR-SSC（Shared Service Centre）

一、HRSSC——HR效率提高者

1. HRSSC的主要功能和职责

2. HRSSC对业务部门的作用和贡献

3. HRSSC与三支柱模型

4. HRSSC的人员配备方法

5. HRSSC的人员编制测算方法

二、HRSSC实践与操作流程

1. HRSSC共享体系设计

2. HRSSC如何开展服务

3. HRSSC共享运作流程

4. HRSSC与业务部门的工作互动

案例分享：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合

第六讲：如何用三角支柱模式推动运营

一、企业发展战略与三支柱运营模式
1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？

2. 推动三支柱运营模式的准备工作

3. 推动三支柱运营模式的各方职责

4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？

二、互联网+环境下运营三角支柱模型的对策

1. 价值创造无边界，员工与顾客共创价值

案例：小米的100位残粉的效价！

案例：HR微波炉加热与电路加热法。

2. 大数据人力资源决策与效能计量管理

案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！

1）数量  2）成本 3）结构 4）价值 5）趋势

思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。

3. 去中心化与员工自主经营与管理

1）核心非核心，小人物也能创造大贡献

2）客户与用户思维

3）学会使用基站优势

案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考

4. 情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

1）组织的三个发力点

2）营造环境，优化组织性能

3）善用流程，规范组织运行

4）正视矛盾，解决组织冲突

5）解决冲突的六项策略

6）情感融通，融洽人际关系

7）文化快乐，学会讲故事传递快乐！

案例分析：互联网思维:育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维

5. 精准选人、构建人才全面SSC系统，打造人才供应链

1）基于岗位人才体系构建思维

2）基于战略人才继任者计划

3）基于人性的互联网增值供应链

6. 梦想建立：从周期激励变为全面认可激励

案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维

1）用工作去激励员工

2）人类需求发展三重境界分析

3）激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值

7. 创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制

1）从企业忠诚变职业价值忠诚

2）以人才为本变转为以核心竞争力为本

8. 共赢思维：人力资本与货币资本共治、共享、共赢

1）效是检验推行效果的根本标准

2）基于客户价值量化人力资源价值创造

3）动态式计划，确保达成目标

4）复盘式总结，推动持续改善

5）共赢：承诺到位，执行变成自行

6）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”

分享：承诺-标杆—竞赛—激励

构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升

9. 无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网

1）与众不同、创新思维

— 创新vs创造vs链接，基于信息化的知识共享与协同体系

2）利用碎片时间参与企业微创新与持续改善：人才管理跨界思维的“和田十二法”

3）不求人才所有，但求人才所用：人力资源管理共享服务平台与人力资源外包服务体系整合

4）建立人才管理效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

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