突破重围——优秀基层主管职业化六项修炼

课程背景：

基层主管是一线员工的“排头兵”、“领头羊”，引领着企业里各个业务单元具体工作的开展。因此，基层主管的管理水平高低，直接影响企业绩效水平及竞争力水平。现今基层主管的管理难点体现在：

新生代员工较多，工作不积极、不投入、不承担；

员工心理素质差、协作力差，人际关系紧张。

员工随意辞职跳槽，离职率高，管理成本居高不下；

员工抗拒制度、鄙视义务、漠视责任、超级自我；

员工视60后70后领导为落伍者和无法沟通者；

大多数基层主管认为：我们的好心、费心、苦口婆心换来的是“员工”的烦心，恼心，换来的是我们焦心、痛心。

本课程立足基层主管的工作特点及工作难点，全面而系统地讲授了当好一名基层主管所必备的六项管理技能。其中角色认知、沟通、时间管理属于帮助基层主管自我发展的技巧，培育与教导部属、激励、授权属于管理员工的技巧，而问题解决则属于组织性的技巧。

课程收益：

转换思维：现任主管的角色、职责、思维应该尽快转变到调动和使用每个下属、从而发挥他们最大的潜力。

改善行动：建立与下属之间的互信关系的作用以及相关的方法；使用各种类型员工和发展各种类型员工的策略；明确激励下属士气的重要因素；认识辅导下属的作用以及常用手段。

养成习惯：对于课程内容，养成使用习惯。

行动计划：在课堂上每个单元结束时，都将要求学员根据所学习内容，针对自己所管理员工制定行动计划。

授课对象：企业基层主管、制造型企业一线班组长

课程时长：2天，6小时/天

授课方式：讲授法、案例教学、游戏活动、小组竞争、行动学习、情景训练

课程大纲：

导引：

第一讲：自我管理篇

修炼一、基层主管角色认知和能力发展

1、基层主管核心职能

2、基层主管的角色认知

3、基层主管的6种必备技能

4、基层主管的4化法宝

5、基层主管性格测试

【案例分析】：什么样性格班组长是最受人欢迎的？掌握自我性格在课程中启迪思考，并改善。

修炼二、基层主管时间管理

1、认识时间管理

时间管理的内涵

时间的价值

时间价值计算法的启示

时间管理理论的四个发展阶段

小测试：测测你的时间管理能力

管理者时间利用率低的原因分析

2、主管时间损失四个原因

在工作计划方面的时间损失

【案例分析】：海尔公司OEC管理

在工作实施方面的时间损失

【案例分析】：爱聊天的“包打听”

在工作检查方面的时间损失

【案例分析】：拜乔的资料管理

在工作信息交流方面的时间损失

【分组讨论】：请找出在时间损失方面最经常出现、最浪费时间的10个方面。

3、时间管理三种方法

帕雷托时间管理法则(80/20规则)

ABC时间分析法

四象限工作法

5、时间管理十策略

确定明确的目标。

明确详细的计划(每天工作任务清单)。

每天工作任务不要排的太满,要善于运用60/40规则。

将工作任务按照重要、紧迫性排序。

每天先做(最有精力的时间)对工作价值最大的事情(80/20规则)

每一件事情都设定期限，不要拖延(客观情况除外)

学会PDCA的工作方法,找出可以将工作简化的方法,并坚持去做

将东西放在固定位置(很多时间都在找东西)

学会授权

每天工作结束要反思,明天如何改进,每天进步一点点

【分组讨论】：李经理的时间去哪儿了？

【练习】：如何制订部门下周工作计划

第二讲：人员管理篇

修炼三、下属的培育

1、主管必备的“育人之心”

2、辅导下属的三个确保

3、辅导下属的三个途径

4、下属辅导内容的“ASKH”模型

5、辅导下属的四个阶段

6、OJT在岗训练五步曲

【视频案例剖析】：武班副教队列

修炼四、下属的激励

1、员工为什么需要激励？

2、激励理论

需要层次理论在管理工作中的实际应用

双因素理论在管理工作中的实际应用

目标期望理论在管理工作中的实际应用

公平理论在管理工作中的实际应用

强化、挫折理论在管理工作中的实际应用

3、你会激励吗？——下属激励措施及激励机制建立

【案例讨论】：激励的功能有哪些？

【问题引入】：你是如何激励员工？你对激励的心得？

【分组讨论】：总结出在工作中最常用的10条激励措施。

第三讲：工作管理篇

修炼五、目标制订与计划管理

1、目标与计划的关系

GTD六个高度

什么是目标

哈佛大学对人生目标的调研

什么是计划

目标与计划的关系

2、管理者目标设定

目标的三个要素

目标设定常见三类错

目标设定的SMART原则

部门目标设定7步骤

帮助下属设立目标的五个步骤

目标追踪检查的四个要点

3、计划的制定

掌握PDCA循环

计划制定前的准备

计划制定的5W2H

工作计划的制定步骤

修炼六、绩效考核与评估

1、绩效管理第一步——“绩效计划的制订”

绩效管理与绩效考核的关系

目标与绩效计划

部门及岗位绩效指标的来源与构建

绩效目标指标的设计方法

根据平衡计分卡和关键业绩指标(KPI)的方法来设计绩效指标

根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)

根据岗位职责设计指标

以工作任务的方法设计工作目标

部门年度关键业绩指标制订与分解

如何根据月度关键业绩指标制定工作行动计划

【案例研讨】：团队关键岗位绩效指标的设立

【案例互动】：如何与下属进行指标沟通?

2、绩效管理第二步——绩效计划的监控

员工工作信息的收集

目标执行过程中的跟踪检查

采取有效的工作跟踪方式

绩效监控过程中的误区

绩效监控面谈关注问题

【案例】：如何对下属工作绩效进行检核

3、绩效管理第三步——绩效考评

绩效考评的目的

绩效考评的方法

选择考评者

不同时间的绩效考核内容及结果应用

月度考核的内容及结果应用

半年考核的内容及结果应用

年度考核的内容及结果应用

考核失真现象解析及解决办法

【小组研讨】：“汉堡原则”在绩效面谈中的应用

4、绩效管理第四步——绩效面谈及绩效改进

如何准备一次有效的绩效面谈

绩效面谈流程

开场白

表达、提问、倾听

异议的处理

形成一致意见，绩效面谈结束

分析工作绩效差距

确定绩效改进的内容及改进措施

【案例分析】：王经理和下属小李的一次谈话（根据学员具体情况进行案例设计）

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