《中层管理者管理技能训练课程—MTP》_张国良_企业内训课程

《中层管理者管理技能训练课程—MTP》

培训讲师：张国良

讲师背景：
实战型管理培训师张国良简介.管理学硕士.实战型人力资源专家.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师.PTT国际认证高级讲师.行动成功名师\名仕领袖学院核心讲师.CQC（中国进详细>>

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《中层管理者管理技能训练课程—MTP》详细内容

《中层管理者管理技能训练课程—MTP》

1、课程说明

课程名称	《中层管理者管理技能训练课程—MTP》
课程形式	■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 ■角色扮演
适用学员	■中层管理人员
课时	8-10天，每天6小时
课程背景	MTP（Management Training Program管理能力训练课程）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的课程。在第二次大战后引入日本，并得到全面的推广，目前是日本产业界最普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次，对提升日本企业管理水准、促进日本企业生产力的提高、强化日本企业国际竞争能力，发挥了不可估量的作用。MTP课程自引进国内后，在训练实践中发现，原课程的内容固定，案例不够本土化；讲课方式僵硬不活泼。鉴于此，讲师结合中国人的特质以及多年来在企业管理的实务经验，并融合了管理学、心理学和行为学，开发出了适合中国企业管理人员的训练课程。
课程特点	MTP训练课程不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。
课程目标	1、明确中层管理者自身的角色，更好的发挥管理者的作用； 2、作好自我修炼和效能管理，不断进行自我开发，做一名称职的管理者； 3、学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，提升部门的绩效； 4、掌握工作管理的技巧和方法，高效完成工作任务； 5、锤炼团队管理技能，带出一支高绩效团队。
课程架构	课程分类		课程内容
	第一部分	角色认知	管理者角色定位，管理者360°管理任务，避免管理者角色误区
	第二部分	自我管理	管理者自我修炼，提升管理者的人格魅力管理者时间管理，提升管理者管理效能
	第三部分	人员管理	培养下属的原则和方法；有效指导下属的技巧；激励下属积极性的方法；改进下属的不良行为；工作授权的技巧；管理者情景领导管理。
	第四部分	工作管理	设定部门工作的目标；部门工作的计划制定；部门绩效管理技巧；如何提高执行力；
	第五部分	团队管理	企业文化与团队建设；团队建设的步骤；团队角色与分工协作；团队发展阶段与管理

2、课程大纲

课程题目

授课形式

课程内容

第一部分

管理者角色认知

课程讲授

案例分析

分组讨论

什么是管理
常见管理误区
管理者的角色定位
讨论：诸葛亮是成功的管理者吗？
案例：毛泽东为何不带枪？
思考：做刘邦式的管理者还是项羽式管理者？
不称职管理者的三种形式
管理者的五项主要任务
案例分析：到底是谁的错？
做下属管理者角色定位
下属管理者的四项准则
下属管理者的四项任务
做上司管理者角色定位
作为上司管理者的四项任务
盖洛普的“S”曲线
作为同事管理者角色定位
作为同事管理者的两项任务
互动：同事间的换位思考
作为自己管理者角色定位
作为自己管理者的四项任务

14、管理者常见的角色误区

技术员（业务员）型
劳模型
领主型
官僚型
传话筒型
民意代表型
恐龙型
实战案例研讨:
刚愎自用领导
负责任下属
如何面对越级指挥上司

第二部分

管理者自我管理

课程讲授

分组讨论

情景模拟

管理者首先管理的是自己
懂得自我管理的人，才能成为优秀的管理者
自我管理的人才有领导力
领导力是一种人格魅力
管理者权利的五大来源
视频案例：垂直极限
管理者要德才兼备，以德为重
管理者“德”修四项特质
诚信
成熟
胸怀
责任
管理者“才”修五力
活力
说服力
决策力
执行力
资源配置力
员工心目中的好经理
孤芳自傲的经理
实战案例讨论
发怒的经理
打小报告

第三部分

管理者时间管理技能

课程讲授

案例分析

分组讨论

实战演练

时间管理是最重要的个人管理
案例讨论：任经理的一天
时间管理的五大误区
工作缺乏计划性
组织工作不当
时间控制不力
整理整顿不足
进取意识不强
时间管理的八大陷阱
案例：柳比歇夫的《奇特的一生》
时间管理工具一：目标计划法
明确的目标可以集中精力
周密的计划可以赢得时间
制定计划的8个步骤
工作计划的误区
工具：《工作计划表》

《时间使用清单》

《时间管理饼分图》

时间管理工具二：时间管理四象限

（1）工具:时间管理四象限图

（2）成功的四象限时间分配

8、时间管理工具三：时间管理ABC法

（1）ABC时间管理法核心与原理

（2）ABC事件分类特征及管理要点

（3）工具：确定ABC事件流程图

工具：ABC工作分类卡

9、时间管理工具四：时间统筹法

讨论：25天的时间做45天的活？
案例：华罗庚的时间统筹法
工具：计划甘特图

10、跨越时间管理的陷阱

陷阱一：时间黑洞
陷阱二：自我拖延
陷阱三：外部干扰
陷阱四：整理整顿不足
陷阱五：突发事件

第四部分

管理者辅导技能

课程讲授

分组讨论

案例分析

管理者的成功来自员工成长
辅导员工的三大好处
案例：小林成长的困惑
员工培养的三种形式
自我启发(SD)
在岗辅导(OJT)
脱产学习(OFF JT)
视频案例：教练的价值
在岗辅导（OJT）的三大理念
教练型领导的三项技能
聆听
反馈
发问
工具：启发式提问清单
员工辅导七大步骤
步骤一：评估下属的状态
步骤二：选择适合领导风格
步骤三:制定辅导目标
步骤四：制订员工辅导实施计划
步骤五：识别“辅导”时机
步骤六：实施辅导
步骤七：评估效益
四种不同时机如何辅导下属
下属寻求指示时，该如何指导？
下属进行报告的情况下，如何指导？
召开会议时，如何指导？
问题发生时，上级如何指导？
工具：
《教练风格与员工状态匹配表》
《员工辅导目标卡》
《员工能力诊断表》
《员工辅导计划表》
案例讨论：
辅导行动
知易行难
良好转变

第五部分

管理者激励技能

课程讲授

分组讨论

案例分析

激励点燃激情
激励的源泉：需求
马斯洛需求五理论与员工激励
互动：分橘子
让员工动起来的三种途径
员工激励基本理论
人性XY理论
马斯洛需求理论
ERG成长理论
双因子理论
期望理论
公平理论
强化理论
四种成本最低且最有效的激励方式
激励的误区
四种类型下属的激励技巧
指挥型的激励技巧
关系型的激励技巧
智力型的激励技巧
工兵型的激励技巧
激励技能实战案例研讨
赞美下属
屡劝不听
自我炫耀

第六部分

管理者授权技能

课程讲授

案例分析

分组讨论

比尔.翁肯与“背上的猴子”
案例：忙碌的任经理
授权的好处有多少
授权的概念
授权与弃权、参与、分工、职位代理区别
管理者不去授权原因分析
案例：李主任为何授权失败
科学授权的六步流程
授权准备
确定任务
选贤任能
落实分工
过程跟进
授权评估
授权者不应该做的事情
授权者应该做的事情
工具：
授权清单
授权人与任务匹配表
员工授权权限评估表
授权表
实战案例研讨：
固执己见
一些瑕疵

第七部分

管理者情景管理技能

课程讲授

分组讨论

案例分析

什么是领导和领导力
关于领导研究的发展脉络
领导的两大行为特点
衡量下属成熟度的两把尺子
能力
意愿
员工发展的四个阶段
D1-能力低，意愿高
D2-能力低，意愿低
D3-能力高，意愿低
D4-能力高，意愿高
不同阶段员工的需求分析
案例分析：诊断员工的发展阶段
四种不同的领导风格的特点
S1-告知式
S2-推销式
S3-参与式
S4-授权式
测试：弹性领导风格
灵活运用四种不同的管理风格
案例分析：领导风格的选择

第八部分

管理者工作管理技能

课程讲授

分组讨论

案例分析

互动：如何达成目标
目标管理是管理者首要任务
目标设定的SMART原则
目标的两种形式
让目标实现可视化
案例：康熙的目视化管理
目标实现的八步骤
“四才绩效情景管理法”
目标转为计划四个工具
头脑风暴
鱼骨图分析
策略矩阵
行动计划表
计划制定的5W2H
部门工作计划的6大来源
计划过程控制9种方法
计划控制的节点
绩效诊断的三因素和四因素法
绩效面谈与绩效改进
绩效面谈6步流程
实战案例讨论
年度目标
全力以赴

第九部分

管理者团队管理技能

课程讲授

现场测评

分组讨论

互动游戏

团队建设基础
企业文化与团队建设
团队建设与企业价值观之间的关系
互动：测试团队成员价值观
价值观训练：新诺亚方舟
视频案例：团队文化
如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观
价值观--大处统一，小处尊重

2、高效团队建设

什么是团队？
视频案例：南极大营救
团队的三个条件
团队建设的五个要素
建立优秀团队的9个步骤
团队的结构化能力与木桶原则

3、高效团队合作

互动：团队成员角色认知测试
团队成员九种不同角色特征
团队成员角色价值
团队成员角色管理
互动游戏：传环
团队合作的六要素

4、团队中问题员工管理

功高盖主
完美主义
闷葫芦老黄牛
标新立异
独善其身
做事拖延
挑剔爱找碴
该报告不报告

5、团队沟通

沟通为什么对团队合作很重要
团队合作中常见的障碍分析
跨部门沟通中常见的问题
有效的沟通技巧
互动：沟通角色练习

6、团队发展的阶段

团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策
团队发展阶段中成员的需求与管理方式
团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异
团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境
团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切

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