房地产企业基于价值创造的财务管理

【课程背景】

随着国内经济的持续增长，及国家相关政策出台，近几年房地产企业竞争不断加强，国内的房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均促使房地产企业特别是大中型房地产开发商面临新的环境。行业发展的黄金年代已经逐渐过去。自2020年初以来，行业先后经历新冠疫情爆发、资管新规发布（三道红线）、“两集中”政策（集中发布用地公告，集中组织出让活动）；全国房地产调控力度加大，在限购、限售、以及融资收紧的制约下，资金链紧张成为了大多数房地产企业的共同难题。

房地产开发行业周期较长，主要包括立项环节、规划设计环节、融资环节、土地取得环节、拆迁安环节、工程建设环节、预售环节、销售环节、出租环节，项目清算环节等，近几年来因为缺乏对现金流的合理管控而使企业自身陷入困境的事例普遍存在，断贷危机、崩盘退市、高额债务缠身、暴雷危机，呈现资金黑洞等，2020年至今房地产相关企业破产数量高达670多家。房地产企业现金流的风险险象环生，因此现金流管控及资金周转策略至关重要。

随着成本管理理论的不断发展，作业成本管理、战略成本管理、全面质量成本管理等理论及方法在企业经营管理等实践中得到广泛应用，企业经营者们越来越强调时间、质量和效率，成本管理必须支持这些目标，为企业创造更多的价值。各家房地产企业也认识到成本管理不是简单的成本控制和成本降低，而是需要统筹规划，促进成本损耗的价值产出最大化，积极探索基于价值提升的成本管理方法和手段。因此，需要运用战略理念整合成本管理方法,探索房地产企业成本管理中存在的问题和对解决问题的措施建议进行分析。

本课程致力于解析在新的政策及环境下房开企业构建财务战略，梳理财务管理体系，加强业财融合，防范财务风险，财务创造价值。

【课程收益】

熟悉房地产企业各个阶段的成本管控内容

站在企业战略的角度进行企业整体的成本管控

使财务预算支撑企业经营，保证战略落地实施；

有效管理财务组织，组织搭建财务共享中心，降低运行成本；

加强业财融合，解决业务部门痛点、以数据支持经营决策；

清晰的辨明企业自身优势，实施可操作行强，成功率高的并购方案；

积极开拓融资产品或非银行融资渠道；

审慎执行投资战略，支持企业可持续稳定发展。

本课程将房地产开发流程分为前期开发阶段、建设及销售阶段、交付及清算阶段三大模块，对涉及的一些税务问题及改善和筹划机会进行总结，抓住业务模式的税收筹划机会，更好地为房地产业务板块发展制定战略性规划。

【课程时长】

 12小时

【课程大纲】

一、房地产企业现行财务管理解决方法的不足

1、财务管理“被动反映型”的现象较突出，

2、“大出纳”的特点明显，预测、控制、分析等职能空白

3、财务战略实施方面五力，无工程预算和财务预算的基本机制

4、财务管理系统的统一和集中程度不足

5、缺乏统一明确的财务业务授权机制

6、资金管理多头、分散，增大了房企的管理难度和风险

二、基于价值创造的成本管理模型

1、企业的生命周期

2、房企作业成本管理的理念

1）“功能性分解”

2）业务流程之核心流程和辅助流程

3、定义作业、标准设置和作业链

1）每个作业的现状、问题、标准状态和改进措施

2）作业流标准化和制度化“标准化一实施一 检查一处理”

4、公司管理流、业务流、作业流和成本流的衔接整合

三、运用标杆管理，识别成本缩减空间

1、评估成本现状

1）基于价值链分析的理念的价值创造流程可以分解

2）分析决策、设计、施工和销售阶段成本占比

2、识别成本动因

1）影响成本现状的因素

2）房地产成本所涉及的内容及影响程度

①土地、②建筑安装、③设备成本、④广告营销成本、⑤管理成本、⑥其他不可预见的财务成本

1. 成本管理趋势由控制“成本发生”转为控制“成本形成”

1）“四控一积累”成本管控体系

①控目标、②控合同、③控执行、④控动态、 ⑤积累经验，

2）最终实现项目利润及收益的最大化。

①砍掉成本，挤出利润

②不再以控制为主，而转为以价值实现为主

四、运用价值链分析缩减成本

1、项目决策阶段的成本管理

1）项目决策的目标成本

2）决策阶段的成本系统管理意识

3）目标成本及估算的依据应规范

2、项目设计阶段的成本管理

1）三个方面做好成本规划

2）、成本策划首先要明确成本管理范围

①开发全过程

②全员参与

③全成本管理。

1. 、成本策划的核心是控设计

①将成本前置，在设计阶段做好成本规划

②提倡价值工程，依据产品定位，合理规划产品配比

4）、控制设计的前提是打通成本与设计的壁垒

①建立产品配置标准与建造标准，打通成本和设计的专业壁垒

②在建立相应的指标标准基础上通过技术标准快速介入前端的成本管理。

1. 项目施工阶段的成本管理
2. 项目按工程施工顺序顺利实施
3. 做好质量、进度和成本的协调与统一.
4. 严密控制签署分包合同
5. 密切关注并控制赶工申请及措施费用
6. 关注工程洽商变更及设计变更
7. 项目销售阶段的成本管理
8. 销售道具成本、销售资料成本
9. 广告成本、销售环境成本、
10. 销售活动成本、销售人员工资及佣金
11. 交易成本、其他费用

五、房企现金流管理优化措施

1、优化投资管理

1）加强现金流预算管理

2）要量化、细化现金流预算执行指标

3）现金流预算的执行开展绩效考核评价

2、加强存货管理

1）控制存货增量，消化存货存量，提升流动资产的周转速度

2）在当下数字化时代加强资金在各部门间的互相监控

3）提高回款能力，加强对回笼资金的管理

4）加强对应收账款的管理，跟进银行按揭放款时间

3、拓宽融资渠道

1）贷款

2）发行债券

3）中期票据

4）私募

5）证券化

6）承兑汇票

4、运用“资金池”使资金集约化管理。

1）以总公司的财务集团对其进行运营

2）是总公司的内部结算中心对其进行运营

5、基于战略目标管理现金流

1）战略目标体现现金流向

2）基于企业战略目标开展现金流管理工作

3）选择不同现金流管理策略，差异化对待不同战略价值的项目

六、房企资产运营效率的概念及其评价指标

1、资产运行效率的概念及管理的内容

1）资产运营效率

①资产利用的有效性

②资产利用的充分性

2）资产运营效率的内容

①人力资源运营效率指标

②生产资料运营效率指标

2、资产管理效率指标

1）流动资产周转率

①应收账款周转率

②存货周转率

2）固定资产周转率

3）总资产周转率

4）其他资产质量指标

①周转率②周转期

3、盈利能力指标

1）毛利率

2）净利率

3）成本费用率

4）总资产利润率

4、财务风险（偿债能力）指标

1）流动比率

2）速动比率

3）现金比率

4）资产负债率

5）权益乘数

5、综合报酬指标

1）权益报酬率

2）不良资产比率

3）资产现金回收率

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