管理罗盘—绩效激励助力企业业绩倍增

【课程背景】

“绩效激励”在企业管理中扮演着极其重要的角色，做好绩效激励将极大驱动员工绩效提升、增强员工的动机与参与感、促进企业目标与个人目标一致、提高员工保留率与满意度、塑造高效的企业文化。而如果做不好绩效激励，则会带来一系列负面影响，削弱企业的整体绩效，影响员工士气和企业文化：

1.员工动力与积极性下降。绩效激励的核心是通过奖励机制提升员工的动力。如果激励机制不完善或不透明，员工会感觉自己的努力没有得到应有的回报，导致工作积极性下降。缺乏动力的员工往往会减少对工作的投入，影响生产效率和工作质量。员工不再追求卓越，只满足于完成最基本的任务，这对企业的长远发展极为不利。

2.人才流失与留任难度加大。一个失败的绩效激励体系很容易导致优秀员工流失。当高绩效员工感觉自己与低绩效员工获得同样的待遇时，他们会认为自己的贡献没有被认可，进而选择离开企业寻找更具激励性和成长空间的工作机会。而优秀人才的流失不仅使企业面临招聘和培训新人的高成本，还会削弱团队的整体竞争力。

3.公平性与信任问题。如果绩效激励的设计或实施不透明、不公正，员工之间的信任感和对管理层的信任将受到严重打击。员工可能会认为晋升、加薪等激励措施的分配存在偏差或管理层存在“个人偏好”。这种情况下，员工之间可能产生竞争性对抗，导致团队协作破裂，内部矛盾加剧，最终损害企业整体的工作氛围与团队凝聚力。

4.绩效目标不明确，执行力差。如果企业没有为员工设定清晰的绩效目标，或没有有效的反馈机制，员工很难明确工作方向。员工在没有明确的目标引导下，无法有效调整工作行为，结果企业战略也无法顺利实现，导致整体业务进展缓慢。

5.低绩效员工未得到及时改进。绩效激励不仅仅是为了奖励高绩效员工，还应该通过明确的绩效反馈来帮助低绩效员工改进。如果企业在绩效评估过程中没有提供建设性的反馈，低绩效员工的表现将难以得到改善。这不仅会阻碍个人职业发展，还会拖累整个团队的绩效，最终导致企业在竞争中失去优势。

【课程收益】

1.学员将快速构建绩效激励的核心框架，掌握绩效激励的核心逻辑与工具，理解激励三角模式和CME 3力模型，学会如何激发员工动力，提升团队整体业绩。通过实际案例，学员将深入理解激励在企业中的重要作用，如何通过激励机制有效提高员工的积极性和工作效能。

2.塑造企业绩效文化。学员将认识到绩效文化在企业中的长期作用，学会如何通过持续激励、考核和反馈，打造积极向上的绩效文化，最终推动企业持续业绩增长和团队凝聚力。

3.学习设计公平且可持续的激励机制。学员将学习如何设计公平、长期且具竞争力的激励机制，确保物质激励（如薪酬）和非物质激励（如职业发展）相结合。通过企业诊断和价值链分析，掌握设计符合公司战略与员工需求的激励方案，确保企业目标和员工成长的双赢。

4.避免绩效管理误区，提升执行力。学员将学会规避绩效管理中常见误区，如“只考核不管理”，并掌握PEEA绩效管理四步法。提升目标达成的执行力。学员将掌握绩效管理与执行力提升的方法，学习通过有效的绩效辅导和执行策略确保团队目标的达成。具体工具和方法将帮助学员有效推动团队执行力，确保业绩目标按时高效实现。

【课程特色】

1.课程紧密结合实际场景，解决实际问题。课程聚焦实际管理需求，提供真实具体的解决方案，帮助学员理解从目标设定到执行全流程管理策略。

2.课程互动性强，注重实践。课程设置了沙盘演练、绩效指标设计等互动环节，帮助学员通过实践掌握核心方法，确保培训效果最大化。

3.实战经验丰富的讲师授课。课程由资深专家授课，结合实际案例和丰富的实战经验，帮助学员将理论与实际操作紧密结合，直接应用于企业管理中。

4.系统化的绩效管理工具与模型。课程提供了多种实用工具与模型，如激励三角模式、CME 3力模型和OWR路径工具，帮助学员快速构建科学的绩效管理框

5.前沿信息与创新教学。课程紧跟行业最新趋势，结合企业需求，提供系统化的绩效激励方案，采用创新教学方式，提升知识吸收和应用效果，助力企业业绩提升。

【课程对象】

企业中层管理者

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一天上午

1.快速建立绩效激励的核心框架

(1)【导入】激励这件事：一件事做好，许多美好都将发生

(2)【案例】激励就是“让人性得到释放，让需求得到满足”

(3)快速建立一个绩效激励的底层逻辑：激励三角模式/3力模型CME

(4)【案例】为什么是激励：雄心、耐心、决心，都不如掌握人心

(5)什么是激励：有甜头（有钱），也要有奔头（有爱、有梦）动力更强劲

(6)动力是关键：缺乏动力，能力会收藏，会转移，自然也没有了能力的释放

(7)企业更好利用激励方法 = 获得更好业绩结果

(8)中小企业人才不够是常态，激励机制的设计就是让二流员工创造一流业绩

2.好的激励机制是企业发展的持续动力

(1)【案例】为什么我们总是设定目标，却又总是完不成

(2)定义“什么才是好的激励机制”：公平性、长期性、竞争性

(3)激励机制的时间维度与机会维度：基于企业全面诊断与价值链分析

(4)企业全面诊断及价值链分析：利用233模式快速分析与诊断

(5)价值链分析——如何抓住公司业绩提升的关键点①以质量为核心 ②销售和研发为核心 ③采购和销售为核心

(6)业绩核心之有方向——梳理“战略+目标”两大维度

(7)目标是“必须打赢的仗”：如何利用OWR路径工具确保目标达成

(8)业绩核心之有方法——打造“能力培养系统+动力激发系统+执行力保障系统”三大综合系统

3.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（上）

(1)【案例】薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的

(2)薪酬分析/薪酬的合理性原则；绩效分析/绩效是企业管理的核心

(3)固定薪酬和浮动薪酬的比例多少才合适

(4)企业要不要发年终奖，如果发年终奖，除了拍脑门还有什么方法

(5)企业的目标怎么落实到绩效①绩效管理的目的归根结底是要实现企业目标 ②绩效管理如何保证公平性——职能部门与业务部门之间的系数谬误 ③绩效指标的三个层次 ④绩效指标提取的三种方式

第一天下午

4.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（下）

(1)【案例】绩效管理做的好，员工动力高

(2)绩效管理5问：①评价什么 ②多长时间评价一次 ③谁来评价 ④使用什么评价方法 ⑤评价结果如何应用

(3)【案例】绩效管理与绩效评价/绩效考核的本质区别

(4)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理

(5)快速建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型：①绩效计划②绩效执行 ③绩效评价 ④结果应用

(6)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③指标值定为多少算合理？

5.以激励为导向的绩效如何量化——无量化不管理

(1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的

(2)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行

(3)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则

(4)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用

(5)跳出绩效管理的4大误区，使绩效管理有效与系统化

第二天上午

6.以激励为导向的绩效指标的提取

(1)【案例】绩效指标从哪里来

(2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割

(3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标

(4)不同层级的考核指标的来源

(5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标

(6)常用指标的描述/指标库的应用

7.以激励为导向的绩效指标权重的设计

(1)【案例】这家公司的绩效指标权重

(2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法

(3)几种权重设计的具体实例

8.以激励为导向的绩效指标定多少合理

(1)【案例】鞭打“快牛”还是鞭打“慢牛”

(2)绩效指标的3个难题：员工有把目标尽量定低的倾向、胆大包天还是量力而行、一个总目标还是多个小目标

(3)绩效指标值是否合理的考量3要素

(4)目标怎么落实到绩效/如何保证公平性/职能部门与业务部门之间的系数谬误

(5)不得不谈的结果、行为、态度、能力指标

第二天下午

9.绩效执行过程及绩效结果如何应用

(1)【案例】到底谁为绩效负责

(2)如何确保绩效顺利达成：直接领导的绩效辅导/教给方法的重要性

(3)绩效执行的技巧：法特莱克法带给我们的绩效启示

(4)绩效结果的4大种应用：职位管理、薪酬管理、培训与培养计划、绩效改进

(5)达成业绩目标与提升绩效，管理者到底要管什么：1张图与3个核心（Competence）、动力（Motivation）、执行力（Execution）

(6)高绩效的三力模式：能力、动力与执行力/能力是基础——能力太弱，再激励也完不成目标；动力是核心——动力不足，再有能力也无法释放；执行力是保障：执行力是完成预定目标的过程管控能力；没有执行力，就无法保证按时按质按量完成工作任务。

(7)为什么说没有最好的绩效管理只有最适合的

10.绩效与薪酬管理的结合

(1)绩效管理与薪酬分配体系怎样结合才能更公平

(2)绩效结果与薪酬涨跌的结合

(3)如何兼顾结果公平和机会公平

(4)职级与薪级的合理结合/如何借鉴宽带薪酬制

11.绩效管理的配套管理

(1)【案例】在实际绩效管理操作中碰到的问题

(2)如何避免中层管理者在传达政策、制度的时候走样

(3)如何避免中层管理者对下属员工的偏袒

(4)如何跟中层管理者沟通，以确保执行效果

(5)绩效指标的过程调整/何时调整绩效指标

(6)谁来进行绩效评价/绩效评价的操作技巧

(7)绩效考核周期的相关因素/不同层次员工的考核周期如何设计更合理

12.绩效文化的建立：绩效文化是长期创造形成的产物

(1)用还是不用强制分布：为什么这关乎绩效文化

(2)强制分布的合理性/强制分布的比例

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