卓越团队动力引擎：人才选拔·绩效驱动·沟通影响

课程背景：

    随着全球化和市场竞争的日益加剧，企业的成功不再仅仅依赖于单一的人才或策略，而是需要一个卓越、高效、充满活力的团队。这样的团队不仅需要具备出色的人才选拔机制，还要通过有效的绩效驱动策略来保持团队的持续动力。同时，沟通作为团队内部协作的桥梁，其影响也不容忽视。因此，打造“卓越团队动力引擎”成为了当前企业管理者研讨与实践的重要课题。

人才选拔是团队建设的基石。一个优秀的团队，首先需要有合适的人才作为支撑。在人才选拔过程中，如何识别潜力、评估能力、匹配岗位，以及如何构建多元化、互补性强的团队结构，都是现代团队管理者的核心任务。

绩效驱动是团队持续发展的动力源泉。团队管理者通过建立科学合理的绩效评估体系，不仅能够激励团队成员积极工作，还能够为企业的战略规划和资源分配提供有力支持。同时，绩效驱动还能够促进团队内部的公平竞争，形成良好的团队氛围。

沟通影响则是团队协作的润滑剂。团队管理者有效的沟通能够消除误解、减少冲突，增强团队成员之间的信任与合作。团队管理者在团队内部建立开放、透明的沟通机制，不仅有助于提高团队的工作效率，还能够增强团队的凝聚力和向心力。

本课题“卓越团队动力引擎：人才选拔·绩效驱动·沟通影响”旨在探讨团队管理者如何通过优化人才选拔机制、构建绩效驱动体系以及强化沟通影响，来打造一支具备高度凝聚力、执行力和创新力的卓越团队。

课程收益：

●  帮助管理者掌握人才选拔“前、中、后”的策略、方法和技巧，构建完整的、科学的、合理的人才选拔与配置理念

●  帮助管理者掌握绩效管理的内涵以及绩效目标设定的工具、方法、理论、模型，并利用全程沟通提升绩效管理效果

●  帮助管理者掌握对上、对下沟通的内涵与常见场景，掌握常用的对上、对下沟通策略、工具、方法，提升个人沟通影响力

课程亮点：

• 互动式教学：以头脑风暴、视频赏析、团队共创、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与感与获得感；
• 理论结合实践：将理论知识与实际工作相结合，提高知识与场景的融入，提升学员对知识的转化效果
• 聚焦改善：基于理论与实践的结合，组织学员研讨当前企业/个人在人才选拔、绩效管理、对上与对下沟通中存在的误区、问题并形成改善举措；汇集优秀做法并巩固和加强，沉淀为公司文化的重要组成部分

课程时间：2-3天

课程对象：团队管理者

课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析+头脑风暴

课程工具：《STAR面试法》《胜任力模型》《ASK模型》《DOAMD目标管理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《SDS结构化表达》《金字塔原理》 等

课程大纲

第一章：人才选拔，科学识人

第一讲：重新定义“面试”—知其理、得其法、善其治

案例分析：《一个毕业生的创意求职经历引发的思考》--什么是面试？什么是成功的面试？

一、面试的定义与内涵

1）面试是识人的一种常见方法

2）面试的过程是相互求证的过程

3）面试是挖掘应聘者和目标岗位有关信息，预测其在目标岗位上的未来表现的过程

4）面试的核心是岗位与人才之间的适配度

二、面试的1个核心2大任务

1）1个核心是指人岗适配度

2）2大任务是指挖掘信息、预测业绩

三、衡量面试成功的3个基本标准

1）留得住—候选人在岗位上的稳定性与对组织文化的认同感

2）干得好—候选人在岗位上的履职能力、与团队的契合度

3）可培养—候选人适应变化的能力以及持续学习与自我提升意识

四、常见的面试误区

1）相似相近

2）晕轮效应

3）相比错误

4）第一印象

研讨：一次错误的招聘，企业要付出多大代价？--招聘失败成本分析列表

第二讲：识人技巧规划—明确需求，着眼未来，定义人才

小组讨论：招聘需求从哪里来？员工离职了一定要补充人力吗？

一、常见的3种招聘需求决策

1）有人员离开现有团队

2）工作量太大而人员不足

3）公司有新的业务领域或扩大规模

二、招聘决策的心法—工作更需要智力而非力气，提出招聘需求前的4个思考

1）资金投入

2）价值产出

3）工作规划

4）明确需求

三、人才招聘要紧贴公司战略发展的2大需要

1）业务规划与岗位设置

2）人才管理与投入产出

研讨：你所在的企业1-3年的战略目标是什么？战略任务有哪些？人才供应管理是怎么保障对战略支持的？

四、提高招聘效率的基础是明确岗位内容：岗位说明的基本构成与编写技巧

1）岗位名称的命名规则

2）岗位设置目的的结构化描述方法

3）关键任务提炼要以岗位设置目的为核心

4）工作关系的确定要关注“潜规则”

五、利用胜任力模型与任职资格快速提取面试核心内容

1）麦克利兰胜任力素质模型

2）胜任力模型的维度、定义与示例

3）胜任力要素速提法—ASK工具的应用

案例分析：如何从招聘规划中提取“ASK”

小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取

团队共创：基于企业人才通用能力“胜任力词卡”的编写

小组讨论：岗位招聘介绍是不是岗位说明书+任职资格要求的罗列？

案例分析：招聘广告的构成与审核要点（金字塔原理的应用）

第三讲：有效提问，挖掘能力，识别动机

头脑风暴：怎么问？让问题更有效？

一、问题的两大类型的特点与应用场景

1）开放式问题

2）封闭式问题

二、STAR面试法的科学性—结果源自于行动

1）“S=情景”—任务背景介绍

2）“T=目标”—任务目标或挑战

3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考

4）“R=结果”—最后的结果与收获

案例分析：如何问出符合STAR的问题？

案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法

案例分析：“不追问，无真相”有效追问工具—“问题树”

三、常见的提问方式与适合范围

1）封闭式提问，适合快速回答

2）开放式提问，需要提供大量事例

3）假设性提问，测试应聘人员的应变力

4）连串式提问，适用于压力面试

情景模拟：“STAR”面试法

案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库

四、一个好的面试应该做到的5个基本点

1）有观点、有逻辑、有判断

2）观点有参考价值

3）有结论性意见

4）描述精准严谨

5）没有歧视性词语

五、识人后的3类结果应用

1）能力不足者—是否有可以通过后期的培训提升

2）十分称职者—如何提高他们的投入度

3）游刃有余者—委以重任，重新规划

六、有效面试的5个关键

1）充分准备

2）精心提问

3）仔细倾听

4）准确记录

5）科学评估

七、人才面试全程的3种心法

1）“看长”

2）“看广”

3）“看深”

经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策

案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）

第二章：绩效管理，激活组织

第一节：溯本清源：绩效管理的基本常识

研讨：企业为什么要推行绩效管理？绩效管理包含哪些内容？

一、企业推行绩效管理的4大要因

1）目的：一切管理都是为了优化和持续提升绩效

2）方向：绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事

3）路径：绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证

4）执行：员工不会做没有“检视与考核”的工作

二、绩效管理不是绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节—绩效管理的4大内容

1）设定绩效目标：公司级à部门级à岗位级à个人

2）制订与执行绩效计划：围绕目标设定计划并执行

3）绩效过程检验：阶段性评估效果并优化举措

4）绩效结果评估与应用：结果评估与分析，优化与改进

研讨：管理者在绩效管理中所扮演的角色有哪些？

三、管理者在企业绩效管理中常见的8种角色

1）执行者—承担绩效目标

2）榜样者—交付具体成果

3）问题解决者—解决绩效难题

4）教练员—教导他人工具

5）规划者—绩效规划与资源统筹

6）领导者—带领他人完成组织绩效

7）监督/控制者—过程管理与协调

8）绩效伙伴—帮助他人完成绩效

研讨：哪些因素会影响到绩效管理的效果？员工为何会抵触绩效管理？

四、制约绩效管理效果的4个关键因素

1）领导者的决心—是否把绩效管理真正的当成一回事来做？

2）管理者的担心—是否有全貌且有足够的耐心、耐力、专业来完成？

3）设计者的虚心—是否能够让团队成员参与到团队目标的管理中来？

4）坚持不懈的恒心—是否有持之以恒、坚持不懈的毅力？

五、员工反对绩效管理的4大原因

1）无法实现：目标高要求、高标准

2）不切实际：形式主义、脱离现实

3）缺乏激励：没有激励、只有考核

4）不给支持：只给压力，不给动力

六、企业绩效管理是企业价值主张的一种体现，需要系统且全面的精细化管理

1）系统性即整体性，是自上而下的目标分解，自下而上的目标承接，做到“利出一孔”

2）全面性即完整性，包含了管理过程的完整性，目标分解与承接的完整性

3）精细化即严谨性，从战略分析到员工执行要层层分解、细致入微、防患于未然

第二节：设定目标：SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标

研讨：工作目标从哪里来？工作目标与工作的区别是什么？二者是什么关系？

一、工作目标与工作目的的区别

1）目的是行动的意义和价值主张

2）目标是衡量目的是否达成的量化指标

3）目的为目标指明方向，目标是呈现目的的价值丈量

4）目的和目标都是围绕成果而开展

研讨：在制定工作目标的时候，需要遵循怎样的流程？编写目标需要依据怎样的原则？

二、工作目标的来源与分解过程管理工具（DOAMD）

1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务

2）Objective 目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据

3）Action 行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措

4）Measure 衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计

5）Discuss 讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流

6）上级的行动计划就是下一级的行动方向

7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标

8）目标要符合SMART原则

4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人

研讨：如何将战略分解为战略任务？有哪些工具、方法、技巧？

三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁的4大维度的内容与内在联系

1）财务维度

2）客户维度

3）运营维度

4）学习与成长

四、绘制战略地图，明确战略任务的注意事项

1）澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标

2）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略

3）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜

4）战略到战略任务是完全有效分解

5）战略任务对战略的承接是有效且完整承接

6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑

示例：常见的绩效指标名称

案例：某企业年度绩效目标设计与分解关键流程（组织澄清-目标澄清-任务澄清-举措澄清）

团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措

研讨：如何设计出一个清晰明了易懂的目标？目标编写完后，还需要注意什么？

五、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则

1）S—目标要具体化、明确化

2）M—目标要可量化、行为化

3）A—目标要可达成、有挑战

4）R—目标要有相关性

5）T—目标要时限性

案例：“目的“与”目标“的转化编写技巧

工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表

演练：我的“聪明“目标

六、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题

1）价值影响—说明目标实现会带来什么效果/利益

2）阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？

3）资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？

4）误差管理—确认允许的最大误差/差异？

5）过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？

6）赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？

七、 目标管理要敏捷（FAST 原则）

（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前

（2）A：目标远大，做难事必有所得

（3）S：关键节点，让目标更可达成

（4）T：目标透明，协同补位更有效

综合练习：设计目标阶段的沟通流程与内容设计

第三节：全程沟通：保持沟通的及时性与有效性，促进目标的达成

研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？

一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容

1）设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措

2）过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会

3）工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力

二、绩效面谈的三种形式

1）定期面谈

2）随时随地面谈

3）绩效会议

三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色

1）审判官

2）一言堂的长辈

3）老好人

4）挑战者

5）报复者

四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源

1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具

2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益

3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣

4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干

5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白

研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？

五、确定目标时的面谈辅导内容

1）组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况

2）培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力

3）检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措

4）达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情

六、过程面谈辅导前的3个思考

1）会不会强化员工的积极行为？

2）是否有助于提高员工的技能？

3）是否在解决一个重要的问题？

七、过程面谈辅导前的7个准备

1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈

2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响

3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）

4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见

5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？

6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？

7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？

八、过程面谈辅导的5个步骤

1）征询意见

2）聚焦行为

3）说明影响

4）挖掘原因

5）给与鼓励

九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤

1）事先通知员工

2）准备一个开场白

3）认真倾听下属的自我评估

4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”

5）与下属商讨不同意的地方

6）与下属商讨绩效改进与发展计划

7）与下属商讨下次沟通的时间和内容

8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心

9）利用复盘，总结得失并形成文档

研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？

十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点

1）说明目的

2）明确时间

3）明确地点

4）明确员工需要准备的资料

5）通过邮件正式通知

演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件

十一、绩效面谈开场的3点要求

1）现场要严肃

2）重申绩效面谈的作用和意义

3）说明绩效面谈的目的和流程

模拟：绩效面谈开场白

十二、常见的4类员工类型特点分析

1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见

2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题

3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法

4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头

研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？

十三、主管倾听下属自我评估的5点要求

1）约定自我评估表述的时间

2）约定自我评估的内容和要点

3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）

4）适当的给与反馈和眼神交流

5）不要打断对方说话

十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点

1）表达简明扼要

2）表述要清晰，不可模棱两可

3）定性与定量并重

4）不要做过多的解释和说明

5）充分利用设定的目标与评价标准

演练：某员工的绩效评价反馈

研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？

十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项

1）先从看法相同之处着手，找相同点

2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应

3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流

4）沟通过程，避免使用极端化的语言

5）对事情要冷酷，对人要有温度

6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间

十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求

1）由下属先说，主管补充

2）明确改进方向，分清主次和重点

3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限

十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容

1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划

2）明确沟通交流的具体详情和流程内容

十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心

1）肯定贡献要有理有据

2）表达期望要具体明确

3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈

演练：某员工的绩效改进与发展计划

第三章：上下贯通，提升影响

第一节、对上沟通，陈情表意

研讨：什么是“向上沟通”？“向上沟通”有哪些场景？

一、向上沟通的内涵

1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流

3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议

二、常见的“向上沟通”的5类场景

1）请示方向，获取上级的决策和指示

2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标

3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果

4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项

5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差

研讨：为什么要“向上沟通”？什么会影响“向上沟通”的质量与效果？

三、向上沟通的4大意义

1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题

3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向

四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍

1）从沟通渠道的角度来分析

没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；

没有营造融洽的沟通氛围

2）从编码的角度来分析

语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；

未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；

未能有效控制自己的情绪

3）从译码的角度来分析

倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考

团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创

研讨：如何说才能让上司获得他所想要的信息？

案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？

五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境

1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；

3）最后重复结论（Summary）

六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的5个事项

1）换位思考，陈述你对上司提问的理解

2）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好

3）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感

4）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法

5）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化

七、面对上级的3种“盟友心态”

1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持

2）事业之盟：上级能支持你的职业成长

3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标

八、与上级沟通的流程

1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；

4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；

6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈

九、对上沟通需要注意的基本礼仪

1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；

4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈

第二节、向下沟通，效果显著

研讨：什么是“向下沟通”？“向下沟通”常见的场景有哪些？

一、向下沟通的内涵

1）方向：自上而下

2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈

3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见

二、常见的向下沟通的6种场景

1）（工作安排）下达工作任务和指示

2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估

3）（流程管理）确定工作流程和内容

4）（培训赋能）培训员工和发展技能

5）（会议讨论）召开团队会议和讨论

6）（目标下达）设定目标和期望管理

研讨：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？

三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍

1）缺乏清晰的沟通目标和期望

2）信息传递失真

3）缺乏反馈和互动机会

4）威权主义和恶劣的沟通氛围

研讨：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？

四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力

1）清晰的沟通目标和方向

2）建立信任和积极的工作关系

3）精准的表达与有效的沟通策略

4）良好的倾听和理解能力

5）提供有效支持和精准反馈

五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事

1）“绩效目标”—预计的价值产出

2）“人际关系”—团队氛围与成事环境

六、上级与下级沟通的3个绩效目标管理工具

1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望

2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工

3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定

案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标下达的质量

七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心

1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果

2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施

3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破

4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期

小组演练：《团队聪明的目标》

八、赢在人际：成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏

1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实

2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑

3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准

4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者

九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻

1）祝贺称赞要在当场传达

2）表达歉意要在当天发生

3）回应速度要比期限还早

十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯

1）不打断别人说话，充分给与对方尊重

2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策

3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见

4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩

课程知识点回顾/问题答疑/行动实践

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